一般地方性百货商场面积大约在20000平方左右，经营性质多是民营。这类商场在适应市场变化进行布局调整的时候，总会遇到这样或那样的问题影响调整进度或效果，这其中的问题主要牵扯到以下几个方面，详细解析如下。

　　一、公司有无严格供应商（品牌）淘汰制度，并延续执行

　　地方性百货商场最容易犯的问题就是“制度形同虚设”，特别是在商场在本地缺乏竞争处于垄断地位的时候，更容易被辉煌的业绩掩盖现实存在的种种弊端。例如：品牌的及时更新，弱势供应商的更迭，经营数据的理论分析引导，现场管理和售后服务等等。在这些问题里，随着竞争的日益激烈或者消费者要求的提高，会逐渐暴露出来，然而，延续的制度虚无和潜规则，却让制度难以复活，形成“死制度”或“执行流程瘫痪”的问题。有些供应商会以种种“该清退而不清退，该更迭而不更迭，该调换位置而不调换位置”等鲜活的例子来软性消磨公司的调整方案，或结合进店费等不平等条约故作可怜给业务人员形成对峙或隐形反抗，最终目的是保证自己在商场得到位置并使其最优化，而结果是随着时间的拖延导致布局的调整流产。

　　如何避免这一问题发生呢？形成这一问题的因素是商场业务的直线管理，既业务主管——业务经理——分管副总——总经理，当公司业绩达到股东或投资商的满意度的时候，保持利润和销售额的正常增长幅度就是业务部门合理既定目标，而这在稳定的市场环境下容易维持并完成，也容易接受投资商或股东按此逻辑下定的年度工作计划。因此，在相熟供应商和习惯品牌的“常温”环境里，容易产生品牌流通壁垒，形成品牌进店难和难出店的局面。一旦这种氛围形成，公司制定的即使合理科学的供应商淘汰制度就是一纸空文了。

　　二、人为因素在执行过程中所占比例问题

　　制度是死的，人是活的。零售终端长期处于产业链的直接面对消费者一环，形成的霸王习气也让一些工作在其中的业务人员产生了高高在上的感觉，当这种感觉形成的时候，供应商与业务人员的关系就会发生一些变化。例如：C类供应商会因为自己处在被淘换的边缘而与业务部门进行灰色交易；A类供应商会因为商场竞争对手的出现而客大欺店，无视商场的部分规定更不用说一些基层业务主管了；另外，一些和商场业务部门或高层具有长期战略伙伴关系的供应商，会额外得到商场的照顾，形成“防水口”，直接影响调整制度的严格性和公正性，让策略的执行者难以实施开展工作。一部分供应商与直接业务主管相熟或在长期合作中形成某种默契，使得基层业务主管本身就不接受公司既定的调整策略，导致调整方案执行难。这种问题在连锁性百货商场影响力相对较弱，因为其决策层和执行人员是两条线，容易把和供应商直接接触的业务人员不正常的个人主管意念给过滤掉，也就更容易使布局调整或其他方针政策贯彻落实。

　　三、所在市场竞争程度和公司整体战略走向

　　“逆水行舟，不进则退”，然而当顺水顺风的时候，人们的主观能动性却最容易产生惰性。商场进行布局调整的时候，牵扯到装修投入、位置更迭或撤场等利益问题需要和供应商谈判，本身就是一个劳神费力的动态过程，如果业务人员因为销售压力或者称为生存压力不大而产生懈怠心理，是很难完成整个谈判过程并且让供应商就范做出让步的。从商场整体看来，供应商和商场一起瓜分市场这块大大的“利益蛋糕”，但把目光转移到商场内部，就是供应商和商场协议分割其在市场上共同分得的利润了。供应商面对利益的得益比较直接，业务人员相对来说多了几个层次，因此产生的谈判动力和压力相对较弱，因此在刚纳入谈判过程时两方的态度对比就首先落了下风，布局调整的进程速度就可想而知了。

　　公司中层和基层管理人员的工作态度和工作方式，影响最大的就是公司高层，因为公司高层是公司整体文化的形成者和灌输培育者。对于复杂的市场环境和变化迅速的市场态势，需要高层前瞻性预见并形成可接受性因素，作为中低层管理者行为指示合成条件。当竞争将至或发生对本商场不利因素时，信息要准确及时的传递给全公司员工并让其吸收，融入其思想行为中，绷紧弦，自我加压，在危机感的氛围中去工作，认识到布局调整对商场生存的重要性，这样才能保持良好的工作状态与高昂的斗志参与到与供应商的谈判中去。
　　（作者：王威）