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卫哲:一个职业经理人对国际零售企业的认识

  百安居(中国)总裁 卫哲

 

  (联商网报道)

  翠丰集团和百安居

  ·翠丰集团翠丰集团世界500强

  ·建材欧洲第1,世界第3 

  ·伦敦交易所上市公司总第2大零售企业

  ·零售投资公司,伦敦总部人数70人

  百安居

  1999年进入中国大陆

  目前跃居建材零售行业全国第一

  2003年公司全面盈利

  B&Q代表:是创始人的两个名字的组合。

  在英国成了DIY的代表,是建材超市的代表

  翠丰集团总裁只做三件事:

  一起融资、投资,我们集团有更高的资信,以获得最低的融资成本

  一起采购产品,我卖得多,供应商才有更低的价格

  一起分享技术、管理、教训,分享各自的技术,管理的经验等

  连锁的成功就是把一个店的成功推广到100个,那就是100的利润;如果把一个有风险的店推广到100个,那就是100倍风险。集团用的是“分享”,不是自上而下施压方式。我们的集团总部不会干预我们的管理,而是提供管理的借鉴,供我们使用。

  为什么只做三件事?

  国际公司的战略之道

  一个“S”三个“P”翠丰集团的战略观

  synergy 1+1>2

  大和强的关系,大能为消费者和供应商带来什么?没有就没有意义。我们分拆了和建材连锁无关的业态。可持续的价值最大化

  与时俱进

  每年制定一个“五年战略”,滚动调整我们的战略目标,不断放映出市场的变化,市场的需要。

  零售企业没有什么秘密,核心在哪?

  1.战略的先进,可持续的价值,连锁发展在当年盈利是可能的,但是是不可持续的。基础投资就是和其他零售企业的区别

  2.SAP和ERP,2家店的时候投资,如果晚投资就可以提前盈利。但是我们要做好的高质量高速地建好,晚建不如早建。

  战略性亏损,如果要搞连锁,还是要战略投资。

  经营性亏损,相对于战略性亏损而言,这是由经营不当所引起的。

  3.三个P

  a.PEOPLE 用人之道

  动之以情 晓之以理

  诱之以利 绳之以法

  强调执行力

  b.PROCESS流程规划

  程序大于权利,离开程序的权利是空的。流程管理门店的决策和贯彻

  c.PROJECT项目管理

  在整个公司的发展中,处于最低的位置。只是部分中的部分,没有好的战略,项目的成功是偶然的。失败是必然的,战略正确了,失败是偶然的,成功是必然的。

  如何平衡本土化和国际化?

  “一张中国脸,一颗国际心”

  从全球角度考虑问题,从本土角度贯彻执行;

  国际标准的投资回报模型,本土化的财务模型,全球财务模型可能在中国行不通;

  国际化的战略实质,中国化的发展模式;

  中外合壁的管理层,按能力和技能定岗位而非国籍,平衡的管理团队;

  国际标准的本土化服务,国际标准的本土化产品;

  国际标准的质量保证,本土化的价格。

  发展的问题

  农村包围城市?

  从经济角度看,中国各城市的情况要分别对待

  您不可能一夜之间在200个城市开设出商店,其实您也用不着这么做

  核心城市,聚焦战略

  商店选址上更注重战略布点,而非机会主义,充分考虑市场容量,管理时间,物流供应商基础,竞争对手情况...

  答案是:城市包围农村。

  国内企业怎么办?

  外资在中国零售和金融和其他行业都不可能迅速占领中国的主流。但为什么内资感到压力?

  因为舍弃了自己的强项,在跟跨国企业搞“军备竞赛”

  外资人才,管理,技术,信息的优势,采用连锁占领中高端市场。

  中国不需要全国连锁,只要地区连锁,进可攻,退可守。

  对外资来说,全国连锁的企业,没有什么价值,而强化区域发展,强化一个主业和业态业态的企业正是他们所感兴趣的。

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