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吴坚忠:北京物美应对国际竞争之战略

  北京物美商业股份有限公司副董事长高级副总裁 吴坚忠 博士

  

  (联商现场报道)

  北京物美如何在零售业全面开放之后怎么面对国际竞争?

  我们的董事长张文中先生呼吁WTO部分提前开放,因为WTO有很多限制。以前呼吁零售业部分开放是为了零售业准备一点时间。就在12月11日前几天,有很多媒介问物美,物美会怎么办?我们也在那个时候回答了很多问题。

  不同的企业有不同的战略,对于物美,我们有些具体的思考:竞争是严峻的,但不是唯一的,我们更考虑自己能做什么事,不是人家逼你,而是你作为一个企业,该怎么样去做好一些事情。

  我们的发展战略
  
  我认为中国零售企业,都想做大,做大是内在的冲动,问题是你能做多大?

  可以从几个方面考虑:

  1.我们是在做连锁,要形成规模

  2.中国零售业成长10年,我们要遵循量力而行的原则。

  在这两个原则上,能做多大就做多大。

  物美的发展战略,有一个思考的基础,因为大家也了解,物美是知识分子的企业,我们乐于从事连锁有连锁采购、统一陪送、统一管理、统一结算,统一形象以形成一个规模效益。而且要保证5个统一的有效性。如果有效,那你就可以做大。从连锁的诞生开始,就出现了有规模效益的企业,这也就解释了沃尔玛能在半个世纪里成为全球最大的企业的原因。

  我们要记住:

  1.没有规模就没有效益。但是规模不等于效益,要遵循连锁的基本原理。

  2.国内在品牌,人才、管理上跟国外企业有很大差距,因此,我们应该量力而行,逐步发展。不要等到没开始打仗,自己就先累死了。目前有很多企业不是被外资打死,而是被自己累死。可以说,处理好扩张带来各种问题很重要。否则就成了“壮志未酬身先死”。

  我们应该做的规模就是能体现效益的规模,这就是最合适的。

  结论:物美的发展战略就是区域优先,有效规模,稳健快速在重点地区取得绝对发展优势。这是我们得出的连锁原理和规模效益的原则的结论

  物美在04年动作,我们入主了超市发,超市发的经营业绩也正在逐步提升。兼并了怀柔的商业企业。在北京建立了一个桥头包。在北京天津开设了4家大卖场,加块了在华北的布局。我们从03年全面进入了天津,和天津商业的开始了全面的合作。04年初,我们接管天津大荣12家超市。

  我们在北京天津占据了绝对的优势,这也是我们的发展战略重点

  思考业态的发展

  到底中国老百姓需要什么?

  我们不看人家干嘛,我们只是盯着老百姓干嘛,我们只是关注我们店的来客数、客单价,这两点就是我们零售业的本质,就是核心竞争力。面对竞争,同比增加还是下降?有没有竞争力?

  北京有300多便利超市,我们物美开始做的时候,作为知识分子会有一种冲动,我们刚开始的时候开出10多家标准的便利店,但是,北京的消费者真正需要什么东西?从经济发展强度,人们的生活习惯来看,在老百姓心目只希望就近购买,只在北京有限地区有标准便利店的需要,其他广泛的地区还需要培养这方面的需求。于是我们把我们的的便利店分成了社区店,小型超市、生鲜店、社区店,细分了之后,发展得都很好。

  理论上标准便利店是发展的趋势,但是老百姓的需求是最重要的,我们会等他们需要的时候再开标准的便利店,我们已经拥有了现在有400多家的便利店。假如日本的7-11在北京开100家的时候,我只需要改造现有的便利超市就可以了,但是首先我们应该做好市民的老邻居。

  我们同时一起发展大卖场,综合超市和便利超市,互相呼应,以全面满足消费者的不同需要。这样我们可以比较从容发挥业态、连锁优势。把区域市场做好了,再向周遍地区辐射。这就是业态发展中的思考,我们要学习人家怎么做,但是真正要看消费者需要什么。

  上市是为了更好的做事,而非“靠油赚油”

  在大家都缺少资金的情况下,国际资金市场有的是钱,国内需要钱的人多的是,但是相互的沟通和信任感没有产生,上市就相当于是国内资本市场和国际市场之间挖了一条渠道。在我们香港上市后,一共筹集资金6亿人民币,世界银行财团等世界一流的财团都成物美的股东,04年我们再增发股份,使物美的市场价值得到了认可和提升。成功上市之后,董事长张文中曾经打过一个比喻:上市相当于是开车的时候加油,加了油是继续往目的进发,还是走别的“靠油赚油”?他在香港告诉了世界,我们物美在做什么事,做得怎么样以及将来要做什么事。之后,我们调回头,埋头做好自己的事。我们做好了,回报就高了,资金流入也越来越多。从资本市场来说,整个市场很关注我们新店和原有店的整体销售情况,我们的管理经营能力,这是我们在上市之后要考虑的一个很重要的问题。

  资源的整合

  那么物美如何把不同企业,不同人力资源整合,如何发挥最大效益?物美在拿资源的时候,会考虑是否满足物美的整体统一性,以实现系统整合的效果,能否实现1+1>2,以及是否符合我们的文化观念,这些都是关系到整合成功的重要因素。

  我们的整合主要包括以下几点:

  1.人力资源的整合

  我们尽快整合人力资源,以提高自身竞争力。在我们并购国有企业的时候,对于人力资源、干部的整合,我们先对他们进行技能培训,安排到能发挥效益的岗位,对于干部,只要他愿意,原岗位,原职业,工作之后,按工作能力进行安排,提升。

  通过整合人力资源,我们发现人力资源是非常有用的财富,挖掘他们的潜力,实行人员分流,把多余的人员分散出去,降低人力成本。

  2.信息系统的整合

  信息系统的整合。分散的资源需要有一个统一的信息基础。统一的信息系统,可以共享信息资源。

  3.品牌系统资源整合

  连锁系统的整合重要的一点就是品牌系统的整合,物美在并购之后都会使用大部分的统一品牌。同时采用优势互补的方法,如果当地品牌非常受欢迎的时候,我们会保留该品牌。

  4.业态的区分整合

  我们将业态系统的整合。针对我们大、小、中店都有的情况,我们将这些店进行调整,对业态进行管理,大卖场管理部门专门专利大卖场,便利店的部门就专门管理便利店。

  物美在将来的发展中会从连锁的基本原理出发,发挥规模效应。这也是我们在整合的过程中必须遵循的方法,只有这样我们才会在稳健的过程中,不断壮大。

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