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电商从B2C到C2B的隐喻:倒逼式商业模式

  阿里巴巴副总裁梁春晓在淘宝十周年的分享会上抛出了一个概念,以消费者为中心的C2B模式,将是未来商业模式的主要代表,将引领电子商务经济体走向未来。相对于传统的B2C模式,所有的环节都由厂家驱动,C2B的不同在于由消费者驱动,以消费者的需求为起点,在商业链条上进行波浪式、倒逼式传导,最终形成新的商业模式。

  在梁春晓看来,C2B的交易模式将向两端产生拉动力。首当其冲会拉动上游的柔性化生产,原来大规模的制造,变成了一种小批量,多品种的制造。工业时代强调大规模生产,标准化和低成本。现在大规模生产开始被一种大范围的生产所取代。规模经济可能正在被范围经济取代,标准化的东西正在被个性化的东西取代,一味强调低成本,正在被一种强调高价值的东西取代。说到底,C2B也是阿里巴巴在从交易额1万亿元到10万亿元迈进的过程中,可能培育的一种新模式。如果B2C的正面竞争已经足够惨烈,那么C2B提供的则是一切围绕消费者的价值挖掘。

  虽然这样的商业模式现在看起来仍旧是雾里看花,但是在B2C市场仍在正面激战的时候,唯一可以庆幸的是,从2012年无休止的价格战到2013的强调客户体验,电商们终于开始明白取悦C端可能是决胜的关键。所以有了千金一掷为物流,马云和刘强东都不会放松,苏宁转型做互联网公司,要盘活实体店的优势,做线上线下同价。未来的实体店或许更像一个苹果的体验店,这些可能是别的电商无法提供的。归根结底,电商开始学习取悦消费者,消费者体验或许是比价格战更厉害的筹码。

  但是做好消费者体验并不容易,并非仅仅是物流,你做一个“211限时达”,我就搞一个“一日三送”,就那么简单。全美最权威的客户服务研究机构美国论坛公司经过10年近万名客户调查推出了有效衡量客户服务质量的RATER指数。分别代表五个方面:reliability(信赖度)、assurance(专业度)、tangibles(有形度)、empathy(同理度)、responsiveness(反应度)。而客户对于企业的满意程度直接取决于RATER指数的高低。落实到电商上,就可能蕴含无数个细节。既包括访问速度、配送速度,更需要体现在商品信息展示、在线客户系统、用户信任获取、用户渠道等等多个细节层面。所以乐蜂网创始人李静会说,做电商是最苦的。

  即使中国的消费者素来对价格相当敏感,但是在轮番的价格战中,价格优势带来的差异已经越来越小。这一点是诸多电商寡头已经清醒意识到的现实,所以2013年的关键词不再会是价格战而是说到起茧的用户体验。无论电商格局如何风云突变,C2B提出的倒逼式商业模式,让电商们学着更关心消费者而不是单纯的以价格赚吆喝。

  相关案例

  家电C2B模式 看上去很美

  电商价格血战再次来袭,C2B正在成为家电企业占据电商供应链顶端的最好通道。

  据悉,包括海尔在内的多个家电厂商正在成立新品牌,率先提出定制模式产品专供互联网市场。统帅是海尔集团继海尔、卡萨帝之后的第三个子品牌,为海尔集团在互联网时代背景下推出的定制家电品牌。

  海尔统帅走的模式是典型的C2B模式,整个操作流程为:收集用户碎片化需求->定制模块化解决方案->用户定制投票->根据需求提供产品->网上预订->满足需求(服务和安装)。

  国内的电商模式大多集中于京东商城为代表的B2C,亚马逊所代表的B2B和淘宝类的C2C模式。C2B模式比较少见的原因是,家电家装行业集中度高、产品标准化程度较高、对规模经济要求比较严格,家电C2B定制相对周期较长,难以保证服务。

  “互联网时代的消费者需求更加个性化、碎片化,同质化的产品已无法满足消费者,特别是年轻消费人群的需求,消费者需要一对一的产品和服务,这就要求企业必须提供定制化的产品和服务。”统帅负责人说。

  由于电子商务的普及,线下家电企业受到很大的影响,以至于像国美、苏宁这样的线下平台都陆续关店,以避免长期亏损。

  但搬至线上的家电企业也在面临平台威胁。“企业都把线上平台作为最主流渠道的同时,京东和苏宁易购这样的线上平台会愈加强势,家电企业的话语权也会越来越小。”易观国际分析师胡泳说。除此,家电企业一直面临同质化严重、创新力不足的问题。

  “进行家电定制显然是一个争取线上高端资源最好的方法。当然,也是打破同质化,吸引消费者眼球的手段。”胡泳说。

  事实上,电商平台同样遇到同质化产品的问题,正因如此,才会采取价格战来获得市场眼球和份额。而家电企业进行产品定制,除了提升自身市场认知度外,对于所在电商平台也有促进作用,以争取更多话语权。

  “目前统帅做到的只是初步模块化的定制,”统帅负责人说,“以彩电为例,通过天猫海尔官方旗舰店和海尔商城,提前15~30天收集消费者的碎片化需求,而后进行投票,并对网友投票信息进行分类和确认生产。”

  不过,这种定制模式也面临生产、成本和供应链整合等一系列挑战。

  如何打通从理念到实践的通路,把定制化模式推进到规模化的水平?如何放大用户需求,以规模的用户资源实现成本最低化?如何采取一系列营销活动,让消费者对按需定制产生浓厚的兴趣,迅速在市场上打响知名度?

  虽然背靠海尔这棵“大树”,统帅具备了一定的品牌影响力,但如何在定制模式的实际运营中实现商业价值的最大化,仍是考验品牌的最重要的问题。
  (中国经营报 李立 吕静)

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