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庄帅:百货B2C线上线下两大核心困局

  很多人不知道为什么做百货B2C这么难,也很难理解传统百货的B2C业务为什么一直做不起来,不断地分析和尝试,从2005年开始到现在的8年多时间,中国的百货业无论传统线下还是线上都没有一家上规模的B2C企业,这不禁让国外的同行百思不得其解。如果不是在纯线上的B2C企业和传统线下百货的电商业务从业过,或许作为一个在外面看热闹的人,确实很难得到答案。

  这里所说的B2C就是采购——独立网站上线销售——进仓——配送——与供应商结款的采销过程,在3C领域崛起了京东。而在百货B2C虽然有上市的麦考林,但现在的已经面临被摘牌的风险,销售额和估值均跌出中国B2C前20名。目前可以称得上纯百货B2C的也剩下走秀网苦苦支撑,线下传统百货业的B2C能摆到台面的只有银泰网,百丽的优购网在今年正式更名为优购时尚商城或许将成为传统百货品牌零售商进军百货B2C的另外一个样版,是否成功还需要时间验证。线上百货基本上完全被天猫的B2B2C和京东的POP这两个品牌商独立开店平台垄断,其它垂直B2C想做百货电商,也纷纷效仿以品牌商独立在平台上开店的方式来开展百货品类的经营。

  现状就是如此,线下线上遇到的共同困局是哪些?

  困局一:线下商业地产模式,线上偏要采销模式。中国百货业从58年前王府井百货的第一家店开始时是采销模式,发展到80年代开始转变为日本的商业地产模式发展至今,30多年的历史培养出来的不是采购人才队伍,也不是百货经营人才队伍,是数量庞大的招商人才。坐拥超人气的商业旺地,招商人才的要求并不像想像中那么高,说句不好听的,在前5年电商没发展起来前的招商人员,基本上都是品牌商求着他们进驻,外加各种回扣红包,商业腐败路人皆知。而采销模式需要更多的熟悉商品和运营的采销人员或者说是时尚买手,从国外招对中国市场环境不了解,自己培养显然时间成本过高。加上品牌商已经习惯自己管自己的货,要变成采销的账期+仓储发货的状态,接受起来同样需要教育和时间成本。现在看来这个成本似乎太高了!

  困局二:不是价格战的价格战。一提到电商,不管是传统百货还是做纯线上百货想到的都是三个字“价格战”,而实际情况却不全是,如果天猫只是把传统品牌引到线上来开店肯定不会有今天3000多亿的销售模式,天猫真正的百货核心是在于在淘宝商城时代就通过自身的用户基础和卖家基础,打造出了属于自己平台的“淘品牌”(现在叫天猫原创),就算没有传统百货品牌进驻,通过这些不断发展壮大的淘品牌们就可以给需要百货商品的用户更好的商品和服务,因为这些淘品牌的百货商品是通过网络通过淘宝诞生的,他们更懂得网民的需求,也更懂平台规则和网络营销,只要加强内部和供应链的管理,他们在这些层面上是比传统百货品牌强大的,我曾经写过一篇《生于网络的真品牌》就较深刻地分析了其中的原因。

  但是在3C品类和图书品类的标准品电商竞争中用的手段最多的是价格,并且引发多场价格战,加上传统百货业零售商本身用的最多的营销手段也是打折促销,这些商业地产形式的零售商由于不熟悉商品,一直不能像超市一样打造自有品牌,也较少通过代理或经销的形式在自己的百货大楼开店经营。在没有商品经营的核心能力下,他们看到的就是电商是通过价格战来获胜的!一方面是不敢这样做,其次是发现这样做了仍然得不偿失,于是认为B2C根本就是价格战的亏本生意纷纷铩羽而归,或者不断反复调整。

  在这两个共同的核心困局之下,线上及线下的百货B2C仍不得要领,或许纯线上的百货B2C等待的是被收购或消亡的结局,而线下百货则直接放弃B2C,选择与天猫或京东合作,发挥未来移动互联网和区域服务优势转变成为协助品牌商开好线下体验店的角色,同时转型为购物中心,提升非实物商户如餐饮、影院、健身、美容、各类特色服务店的比重,或许这是传统百货与电商平台共生共荣更良性的生态格局!
  (本文首发于《《卖家》杂志12期,来自庄帅博客:http://www.zhuangshuai.com/?p=481

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