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 马戎驹:如何有效实施品类管理战略



   编者按:

  根据权威调查,中国零售业的门店数量在持续增加,但是单店销售和利润率却在逐年下降。造成这种状况的原因,一方面是网点数量增加,另外一方面也是由于同质化竞争严重。

  品类管理作为一种优化商品经营,提升单店效益的经营管理工具,在不少企业的实施过程中,遇到很多不尽如人意的问题。究竟零售应该如何实施品类管理,办刊记者专访尼尔森亚太区品类管理部副总监马戎驹先生。马戎驹先生作为零售行业资深的商品管理专家,十几年一直在研究和实践商品的品类管理,为零售企业提供“能做的说法”。

  记者(以下简称“记”):品类管理的确切定义是什么?

  马戎驹(以下简称“马”):品类管理最初的定义是:“把一个品类的商品作为独立的生意单元经营”,这些年发展下来,已经在这种理念的基础上逐渐形成了一套比较完整的商品结构和货架空间管理体系。

  记:品类管理包含哪些内容?

  马:技术层面的内容比较多,其实都是为了从根本上解决一个问题:如何把正确的商品按照顾客购物的选择逻辑和兼顾销售与库存的最佳数量陈列货架上。商品结构管理解决如何正确选择商品组合的问题;货架空间管理解决如何正确陈列商品的问题。品类管理就是通过这两部分工作的结合与互动完成的,在实施的同时,也可以使很多其他方面的问题迎刃而解,比如营采协调,季节性规划,门店日常订货等等,不一而足。

  记:目前国内零售企业实施品类管理的历史与现状如何?

  马:研究品类管理理念的历史都可以追溯到十几年前,但真正的实施还处在起步阶段。说到现状,由于中国市场和流通渠道的特殊性,比如区域差异、毛利结构、供应链等等,这些都没有国外的现成模式可以照搬,所以不论是外资还是本土零售商,在适合中国市场的品类管理体系建设方面基本上还都在同一起跑线上。目前在本土零售圈子里,很多企业希望通过品类管理提升企业竞争力,也有不少人在教别人怎么做品类管理,但以我个人的观察,有些还在刻舟求剑地模仿外资企业的套路,有些则拿着国外过时的理论资料纸上谈兵,坦率地说,很少能突破操作性和持续性的瓶颈。

  记:是不是说目前条件下国内零售企业实施品类管理需要一定的前提条件?

  马:优化管理不仅是国内企业的问题,沃尔玛、家乐福、Tesco就没问题吗?事实上,任何时候任何企业想引入一种新的管理理念都需要一定的前提条件来支持,比如信息系统、管理流程以及与之相符的组织结构等等,外资企业的优势也恰恰在这里,他们需要做的只是在成熟的信息体系、管理体系下根据中国的情况进行适应性调整,加上他们人力资源和经济资本等方面的强大实力,在探索和试行包括品类管理在内的新体系新理念时,都比本土企业容易得多。反过来看本土中小零售企业的情况,“生存”、“竞争”、“发展”、“完善”等词汇全部是现在进行时,因而难免在资金、管理、人才等链条上存在不同程度的缺陷。我曾经作过一个比喻:我们很多本土零售企业好像一辆有故障的卡车在高速公路上超载超速行驶。但是你能让他停下来修车吗?显然不行!花上千万换套新系统;高薪从外资挖一个管理团队回来,这样条件就成熟了吗?显然不是!

  如果一定要让我说一个前提条件的话,那么这个条件应该是: sustainability(持续力)。选一套切合实际的方案,找几个踏踏实实做事的人,从一两个品类,一两个门店开始,坚持做一段时间,一定会有收获。

  记:品类管理体系是否放之四海而皆准或者说是否不同规模不同业态不同市场地位和竞争发展条件的国内零售企业都应该引进和执行

  马:世界上有所谓放之四海而皆准的东西吗?有的企业在一个国家做得很大,到了另一个国家却不行;有的企业在某种业态里做得很大,换一个业态却不行。国内也一样,南方有个企业生鲜做得非常好,大家都去学,谁学到了?北方有几个企业联合采购做得非常好,大家又去学,谁又学到了?品类管理何尝不是如此,美国人发明了这样一套理论,我们可以学习和借鉴,扬其长避其短,合理地嫁接到我们现有的体系中去,让它生根发芽,开花结果。不同规模和业态的零售商在引进和实施时应该在广度和深度上有所区别,这需要具体问题具体分析。前面说过品类管理分为商品结构管理和货架空间管理两部分,我想不论是什么业态和什么规模的现代零售企业都应该去研究目标顾客;采购部都应该有一套商品结构调整的流程和标准;营运部都应该有一套商品陈列标准;这就是最基础的品类管理。反之,如果你只有十几个标准超市,我不会推荐你找尼尔森做品类决策树研究;如果你的信息系统不能提供平均日销量数据,我也不会推荐你买尼尔森的Spaceman软件。举个例子:国外没有所谓后毛利,外国人研究出来的品类分析模块全部是基于销售的,我们能完全照搬吗?我想大家都应该引进并努力去执行的是以顾客为核心的商品管理理念和分析解决问题的方法,而不是几套Excel表格或者陈列图软件。

  记:品类管理实施过程中采购业务之外的哪些部门或领域需要哪些必须的匹配协同才可以顺利运作

  马:在我和我的同事提供的解决方案中,我们一般会建议设立一个专职的品类管理部门,而外资企业一般只设置一个空间管理团队来配合营运和采购的工作。我们建议增加这个部门的目的是为了弥补国内企业采购人员数据分析能力的不足,加强商品数据维护的精度,从而提高商品结构分析与货架陈列图的输出质量。实践证明,影响品类管理实施的主要障碍是商品数据的准确性与门店执行力等问题。这需要信息部和营运部的通力配合,事实上,随着品类管理的进一步深入实施,会需要更多环节的协作支持。所以我不反对有些同行把品类管理说成是“一把手项目”。

  记:如何确认并通过什么方式在营运环节上体现和落实品类管理的理念要求与评估成效

  马:品类管理的实施效果是以品类记分卡的方式评估的,在营运方面,需要考核的内容主要有陈列图的执行情况、缺货率、库存与订货等内容。假如品类中的每个商品的引进与淘汰都经过分析;都是按照平均销量和送货周期分配陈列排面数,那么理论上就不应该出现缺货和大量滞销库存的情况。而实际上这是不可能,那么问题出在哪里呢?这就是通过实施品类管理获得的另一种管理能力:Visibility (可见性)。你可以对一个商品从录入系统直到被淘汰的整个过程进行分析与监控。

  记:要达到您说的这种精确到每个单品的管理,需要多少人力物力和时间?

  马:绝对的精确是不可能的,况且我们毕竟不是在造载人飞船,完全没有必要做得那么精确。我们这行讲究20/80原则,只要管好20%的商品,就能解决80%的问题。不是吗?如果从20商品中的20商品开始,能解决64%的问题,何乐而不为?

  马戎驹先生小传:

  内蒙古人,文科毕业。94年到深圳打工,做过贸易公司质检员/业务员/业务经理,零售企业采购/采购经理/采购总监。2002年进入零售管理咨询领域,先后任上海连锁经营咨询管理公司首席采购专家,Tesco国际运营发展部商务能力经理。现任尼尔森市场研究公司亚太区品类管理部副总监,负责尼尔森在日本、韩国、香港、台湾以及国内的品类管理与咨询工作,被誉为从底层做起来的“草根专家”,在研究和咨询工作中,始终致力于为客户提供“能做的说法。”

  (来源:联商网《店长》第十期 更多精彩文章,尽在《店长》)

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