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 沃尔玛PK家乐福 一场关于细节的较量

  相比家乐福灵活的“本土化”策略,沃尔玛更加强调系统性和集权性。沃尔玛的盈利模式主要是通过商品的进销差价和通过降低供应链管理成本来获得,而家乐福的盈利模式则主要是对供应商的强势政策间接获得的。两个世界零售业巨头在中国市场的对阵早已开始,谁能胜出将取决于双方每一个细节的较量。

  龟兔赛跑,假如兔子不轻敌肯定是兔子跑得快,但如果没有乌龟锲而不舍的话,兔子速度再快也毫无意义可言。因为,没有对手便没有竞争,更没有发展。其实,善跑的兔子发挥自己的潜在优势,会越跑越快,乌龟倘若改变策略、调整思路,终点也会近在咫尺。商界上的亦是如此,沃尔玛和家乐福也在进行着一场没有硝烟的“较量”,当然他们不是乌龟,更不是兔子,他们是为了同一个目标而PK的对手。

  入乡随俗对决墨守成规

  连锁经营的核心在于通过复制的方式使企业竞争力得以延续,从而迅速实现企业的规模膨胀,抢占市场份额。世界最大的连锁企业沃尔玛正是依据这种理论,将其在美国乃至欧洲市场形成的标准完全复制到中国市场上。在中国市场坚持郊区化的发展战略,以强大高效的物流配送系统为支撑,交叉发展沃尔玛购物广场、山姆会员店、社区店三种业态。然而,沃尔玛的复制只是单纯的复制,却忽视了创造性乃是复制得以延续的根本。

  相反,家乐福在“本土化”上则取得了明显的成功。通过合资的方式进行“曲线救国”,因地制宜的单店管理,针对消费差异扩大各个门店的自主权,自1995年以“大卖场”形式进入中国后,就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局,打破了常规和连锁经营的管理体制,采取了店铺发展遍地开花,各分店自行采购的做法,这虽是一着险棋,但为其赢得了发展的空间。现在,家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局,比沃尔玛快了两到三年,这一时间为家乐福赢得了调整经营管理体制和系统的时间,家乐福也迅速成为国内开店数量方面的翘楚。

  在深圳,沃尔玛拥有8家门店,10%的市场零售份额,而家乐福才2家门店,市场占有率为4%。看上去沃尔玛取得了优势,但是如果平均到单门店,家乐福却是获胜者;在沈阳,家乐福不但是市场份额的优先者,在单店产出上更是沃尔玛的一倍。沃尔玛曾经抢在家乐福之前与上海方面商谈在上海的开店事宜,但是由于沃尔玛坚持把结算中心放在深圳,此事一直未果。因为沃尔玛认为将总部设在深圳,各地分公司都属总部管辖,其财务也必须经总部统一结算,因而税收不可避免的会从门店所在地流向深圳,这也是不少城市对沃尔玛进驻报以淡漠态度的原因之一。所以,家乐福各个店拥有自己的财务权,比较松散的连锁,显然很适合中国的国情。相比同期进入中国市场的沃尔玛,家乐福是在中国最早实现盈利的,一个重要原因就是家乐福开店的速度与数量远超过沃尔玛。

  而沃尔玛选择在深圳设立总部,总会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司,这一地理位置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度。因为在当时,中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商,在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局,大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展速度。

  “城市速度”制胜“农村策略”

  家乐福在中国的门店分布主要集中在大型省会和直辖市的黄金地段,相比之下,沃尔玛的门店选择基本上都集中在一些二线城市的城乡结合部。尽管小城镇环境是沃尔玛引以自豪的成功因素之一,但现实的中国并没有让它的优势发挥出来。尽管在很多人眼里,沃尔玛在网点布局上的暂时归根其一直秉承的“农村包围城市”策略,不过在中国公路建设和私车普及率不高的前提下,沃尔玛和家乐福在中国厮杀的主战场还是大城市,这方面出身小城镇的沃尔玛在把握城市消费群的经验上,显然要逊于出身大城市的家乐福。

  沃尔玛、家乐福作为“外来的和尚”,开店的数量直接决定其盈利的速度与时间。根本上讲,家乐福在中国的扩张欲望远比沃尔玛强烈的多。从1996年沃尔玛首次进入中国,十年当中,沃尔玛始终立足于深圳,游离于华南市场,保守和谨慎未能使其完成全国的扩张布点。而同期进入中国市场的家乐福,依据上海的有利地理为中心,以合资、租借等方式灵活地向全国进行布局和扩张。沃尔玛在选址开店的时候从考察到开张大概需要一至两年的时间。每次选址之前,沃尔玛都要向当地政府咨询,店址是否符合当地的商业网点规划。然后,再进行一系列的市场调查,包括当地市民收入水平、本地供应商状况、商品配送系统等,估算商店未来的收入、毛利和盈利时间等。

  家乐福在中国的发展曾一度停滞,主要原因就是它在中国开设的许多分店只得到了当地政府的认可,而没有获得行业主管部门的批准。但家乐福运用灵活多变的“外交策略”游刃有余地解决了存在的问题后,很快修复了与各级政府的关系。家乐福“打擦边球”的做法帮助其赢得了中国战场上的胜利。相比,沃尔玛的政府公关似乎做得很是成功,与家乐福不守规矩的形象相比,沃尔玛更像一个“三好学生”。其实它的这种形象是给中国政府出了一张极富策略的牌——跨行业采购。因为,沃尔玛每年在中国巨大的采购量对于中国政府来说,显然是一件好事,作为回报,沃尔玛会很“文雅”地得到开店的许可证,而不像家乐福那样总是被政府发出“黄牌”警告。

  本土化的意义就是每一个零售分店就是它所处国家的缩影,该分店必须适应当地的文化氛围。因此,家乐福凭借其多年的跨地区、跨文化运作经验,灵活应用各店拥有自己的财务权,比较松散的连锁方式,显然受到了中国多数城市的欢迎。但是,沃尔玛作为世界最大的零售巨头,其实力不容忽视。它所代表的正是21世纪中国零售业的发展方向及连锁零售业的核心竞争力。但目前中国现有的物流水平,不能使其得到有效的发挥。尽管这些经验和中国本身的情况尚不能很好地融合,但沃尔玛具有的每一项经验都是一个非常优良的零部件,一旦这些零部件和中国国情融为整体,它所爆发的力量是无可限量的。

  赢利模式的较量

  家乐福和沃尔玛两者的相同之处是都把消费者放在第一位,但在经营方法上却截然不同。沃尔玛趋向透明、自动化而家乐福更为人性化。

  高度集中的总部管理也许是沃尔玛在美国本土所向披靡的有力武器,但在区域差别极大的中国显然不适用,而家乐福在管理体系上的灵活性则创造了更为人性化的门店,法国人显然更加符合这个要求。低价诉求是两者的共性,但家乐福更贴近百姓,贴近生活,这点从两者的中文译名中可见端倪,一个完全是音译,另一个则在基本保持音似的前提下,赋予了更生活化的含义。

  家乐福和沃尔玛不同的赢利模式决定了双方的竞争态势,沃尔玛强调系统性和集权性,依靠其先进的信息系统和高效的物流配送系统为强有力的支撑。沃尔玛盈利模式科学高效的供应链,主要是通过商品的进销差价和通过降低供应链管理成本来获得。而家乐福的盈利模式是对供应商的强势。

  中国人由于深深的传统观念和自身条件,消费观念和消费习惯与国外的消费者相差甚远。沃尔玛照搬其在美国的那一套,就不能为国内消费者接受。比如沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则,但现在的中国还只能接受制造商代理存在的事实。而家乐福则在这方面就快人一步,它先于沃尔玛进入中国市场,这对家乐福储备本土人才、理解消费者,与经销商打交道的需要作好了铺垫。收进场费可以说是由家乐福创造并带动形成的中国超市的盈利之源。

  对绝大多数供应商来说,家乐福既是天堂,也是地狱。众所周知,家乐福对供应商的苛刻是出了名的。一家企业想进入家乐福,大致需要交纳六大门类的费用,包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等,各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的36%左右。除了这数额巨大的进场费之外,还要忍受漫长的账期并接受承兑汇票,同时,对供应商“永远说不”的态度也无形中增强了家乐福的霸气。

  按照家乐福的经营理念,卖场中不同货架的不同位置体现着不同价值,收取货架费是对这些位置价值的体现。通过收取货架费、促销费,将过去同供应商私下进行的交易透明化,有利于双方共赢。而沃尔玛,从一开始就对供应商便态度温和,总是设法建立与供应商的良好发展关系,以降低供应商的运营成本。

  沃尔玛低成本业务流程都是围绕低成本运行形成一个业务流程,由于采购价格降低后,又有自己的配送系统,就使它形成了天天的低价格销售,由于实现了天天低价格的销售使它的销售量大大增加,销售量增加使得采购量增加,采购量的增加又回到低成本采购上,形成了业务流程低成本运行。沃尔玛认为保持天天平价就是最好的广告,因此不做太多的促销广告,而将省下来的广告费用,用来推出更低价的商品回报顾客。

  就现阶段而言,家乐福在不少经营指标上都比沃尔玛有优势,是中国零售企业中的榜样。其灵活、成功的促销活动,在消费者心目中的价格形象一直都比较好,而且从商品品种上看,由于门店具有足够的自主权,多数家乐福店面的品种丰富,可供选购的商品也较多。沃尔玛的成本优势还没有发挥出来,同时由于在地产品采购上偏弱很大程度上也影响了“回头客”的再次光顾。 

  应该说,单以本土化进程和赢利模式做比较,消费者很难判断谁是中国外资零售企业的领跑者。倘若把家乐福比作一位“时尚女士”的话,那么沃尔玛就是位略显保守的“沉稳先生”。所以,判断“女士”强于“先生”或者“先生”强于“女士”都很难有说服力。他们这两种不同的定位或许都可以通向罗马,但最关键的还是从购物者出发找到自己的优势,做出自己特色,赢得购物者才能赢得市场。
  (来源:全球品牌网 王新业)

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