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 大润发的“秘密武器”

  在两岸量贩业中,大润发是后起之秀。进入中国大陆市场八年,大润发就如同一艘潜在水底的战舰,沉默低调。八年后,这艘战舰浮出水面。
  根据中国连锁经营协会公布的2005年中国大陆主要外资连锁零售企业排行榜,首度登上榜单的大润发,以近157亿元人民币的年营业收入排名第二(174亿元),仅次于家乐福。但从平均单店营业收入看,大润发却高于家乐福。

  八年前,大润发在上海闸北开出第一家门店时,家乐福早已在北京、上海、重庆等八个城市开了14家店。“刚到一座新城市,同行抵制你,经销商也不理你!”大润发中国区行销部总经理丁虹回忆道,“当时不得已,只好紧急从别的区调货。”
 
  仓储变脸分红配稳军心

  最初,大润发是在模仿万客隆,用仓储模式来经营。大润发开到第三店时,时任大润发中国区副董事长,现为大润发中国区执行长的黄明端走访欧洲各国量贩店,发现万客隆门可罗雀,隔壁的家乐福却是门庭若市。

  黄明端惊觉:量贩超市才是未来趋势。一声令下,大润发把重货架改为轻货架,同时降低货架高度,让原本供工商业采购的大润发仓储,变成一般消费者都可以进入的大润发量贩店。

  随着经营模式的改变,人事纷扰接踵而来。四年前,大润发中国区总经理骆建中及三位台籍店长跳槽,四家门店有三个店长被同行挖角。当时才到中国大陆一年的黄明端,马上面临着内忧外患的局面。他首先提拔二线主管以稳定军心,自己跳下来兼任总经理。

  接着,信息系统与员工分红配股制度陆续上线。至今,“我们的店长流动率是零!”大润发中国区人力资源部总经理陈守仁极为自豪地说。

  论店数及营业收入,大润发在台湾及中国大陆,都落后于家乐福。但细看单店业绩的成长速度,大润发在两岸的表现都后来居上,除了有效地进行业务拓展外,最主要的就是细节管理的落实。
   
  “从管理层面看,一切都大同小异。只是,我们更重视每个细节而已!”黄明端笑着说。大润发在商品质量及价格的把关上,设计了层层关卡。

  损耗率与奖金挂钩

  以大润发中国区为例,大润发把损耗率与奖金挂钩。每个门店发放季奖金前,总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距,来判断加发奖金或扣奖金。

  这笔全店员工都可以分的奖金,让员工彼此督促有无偷吃食物或偷喝饮料。通过这样的制度设计,中国大润发把损耗率控制在2—3,远低于同业10的水平。

  在价格上,大润发赋予各店弹性调整价格的权力,好让前端门店实时反应市场变化。

  大润发在中国大陆共有60家门市,都配备了六、七人的查价小组,每天抽出一千名顾客常购品项,针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价,计算机系统就会自动更新该产品的毛利率,而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。

  通过这项制度,大润发确保价格具有市场竞争力。
 
  细节管理分店业绩实时查询

  黄明端下班后回到宿舍,仍坐在桌前检视各店业绩。他打开笔记本电脑输入密码,屏幕跳出每个门店最新的业绩。“今天家电产品卖得不错!”黄明端瞄一眼就看出端倪。只要任何一个数字低于预期,立即追查原因。

  这套分店业绩实时查询系统,是大润发的秘密武器,也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统,大润发做到实时数字管理,永远处于上紧发条的状态。

  未来三年,大润发计划在中国大陆还要新开70家店。速度的竞争,是这家刚浮出水面的巨舰未来所面临的最大挑战。

  尤其中国大陆市场被国际零售巨头视为兵家必争之地,面对擅长以并购扩大规模的家乐福,以及来自美国沃尔玛、英国乐购等竞争对手的虎视眈眈,大润发在中国大陆的这场马拉松竞赛,没有终点。
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