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 家乐福:制度营销高手(2)

  “制度营销”只能赢在中国
  
家乐福在中国的生存空间彻底打开了,并且正在全力冲刺,以期获得更多的市场份额。  

  清华大学经济管理学院副教授李飞评价说,在中国,零售市场环境宽松,决定了家乐福开店速度很快。同时也要看到,家乐福在中国已渡过磨合期,他们本身还是存在很多优势,比如在经营模式、本土化策略等方面也是很成功的。  

  家乐福在中国的成功是不争的事实。2005年在亚洲地区,家乐福的利润增长达到了27%,其中中国地区贡献颇丰。可想而知,中国市场给家乐福的财务报表带来了多大的喜讯。  

  “家乐福和沃尔玛在中国的成功,很大因素在于中国是一个包容性非常强的国家。同时由于一些地方政府注重政绩、希望通过引入外资为自己捞取资本,因此往往会把城市中的黄金路段给这些企业,并给予税收等多方面的优惠,而国外的环境并不是这样。在中国,家乐福依靠迎合与牵制地方政府的欲望屡战屡胜,这也是靠制度营销取胜的根本。”  

  国内商业零售知名专家王蓁评价说,在招商引资热潮的前提下,外资受到了超国民待遇。家乐福在中国的做法,如果在其他国家是根本行不通的。  

  有一个细节,更能说明家乐福在“制度营销”上的功底之深。自进入中国以后,通过与地方政府的合作绕过了对外资零售业开店的限制,在全国范围内迅速发展,至2001年家乐福在中国门店数量已经迅速扩张到27家。不过,此间家乐福的扩张行为却违背了中国的相关规定。  

  违规事件发生后,被国家主管部门勒令进行全面整改。然而彼时的家乐福,利用与地方政府的良好关系,将整改和扩张相互结合,并且打出“促进出口、扩大就业”的采购牌,宣布计划2002年在中国建立10个区域性全球采购中心,以换取政府和市场的欢迎。  

  如果这件事情发生在日本或者韩国,可能家乐福面对的是民众的集体抵制或政府的高额处罚。针对家乐福现象,如果站在大的背景下审视,就会发现,当吸引外资成为经济发展主旋律的时候,其实已经为“制度营销”预留了空间。  

  或许,赢在中国是家乐福最真实的写照。因为在其它国家或者地区,你很难用“赢”来形容家乐福。

  1988年进入美国市场后于1993年撤出;1999年家乐福在香港苦苦经营了3年之后,宣布退出香港市场;2004年则先后出售了在西班牙、阿根廷和巴西的57家超市以及在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份;2005年3月退出日本;2006年4月退出韩国。  

  让家乐福在中国赢得近乎完美,“制度营销”功不可没。  

  家乐福没有真正理解日本市场

  ——访日本国立东北大学副教授叶刚

  文/本刊记者 周颖

  《成功营销》:家乐福在日本撤出,你认为根本的原因是什么?

  叶刚:家乐福的营销模式难以和日本的消费习惯融合。家乐福在日本排不上前三甲,在日本年销售额超过数亿日元的本土三大零售商巨头(永旺、伊藤洋华堂、大荣)面前,家乐福并没有引起日本老百姓对它足够的兴趣。家乐福为何要从日本撤走呢?我认为家乐福没有真正理解日本式的市场经济。其实,日本的市场经济有着比较悠久的历史,成熟度在亚洲可算是首屈一指,不论是交易方式还是企业管理,都具有其自身的特色,而且日本企业间保持着一种稳定的长期性关系,不会因为眼前的小利益而甩掉昔日的交易伙伴

  《成功营销》:家乐福在日本与供货商的关系如何?是否也会像韩国或中国一样,拖欠供货商的货款?

  叶刚:对于出售多至6万多种商品的大型超市来讲,能否与当地的工业品制造业、农产品、水产品批发业联手是至关重要的。家乐福首先没有选择一个合适的战略伙伴,没有进入已经很稳固的日本交易网,可以说是单枪匹马闯入日本市场,结果在进货渠道上,出现了不少麻烦。它没有如愿实现85%的商品要在现地直接进货的计划,据说其直接从厂家购入商品的比例只达到了55%。

  《成功营销》:家乐福在日本的企业管理方面,是否采用了本土化的方式?

  叶刚:日本的企业有这样的规定:高、中、低层的各级管理者之间,关于某个经营决策有着一个经常性的切磋协商的过程。这一过程是从下至上,从上至下反复多次,最终确定后进而贯彻执行。因此在本土企业里,各个岗位提出的合理化建议都会得到重视,甚至鼓励员工多提建议。在日本的八家家乐福超市中,其中有七家超市是法国人当家,实行完全彻底地从上到下的指令式管理方式。如果有人提出建议,法国经营者不太会重视,因此各个岗位上的本土员工很少去提改善建议。

  《成功营销》:家乐福的低价策略是否取得了好的效果?

  叶刚:家乐福对日本国民的消费意识及消费行动了解还不够深。家乐福的策略就是最大限度地发挥其规模优势,从而降低价格。家乐福的最大卖点是,坚信只要价格低,就会有人来买,因此店里贴有“如果比其它超市高的商品,请告之”等标语,以此招引顾客。但是,像蔬菜、水果类不仅仅是价格的问题,日本人很讲究新鲜度与洁净度,而常常是一些水果、蔬菜就不那么新鲜,摆放也不是那么整齐,特别是到了傍晚以后尤为明显,许多人因此而惊叹止步。

  低价格商战中,日本国民确实收益不少,但是他们不仅仅追求的是价廉,他们更重视的是物美。而家乐福的商品中,不仅真正的法国货很少,而且日本的本国厂家的货也不是很多,因此在日本国民当中产生了一种不安感,购物欲望也就减了一半。

  购物的不方便也是家乐福没有考虑到的。家乐福幕张超市在二楼达10000余平方米的售货大厅内摆放了近6万种商品,这些商品被分为家电区、图书区、玩具区、厨房用具区等等。每个商品架都很高,通过眼前的商品架很难看到下一个架子上的商品,并且不分设收款处,所有商品都要集中在同一处结算,顾客不容易找到收款处,排队交款耽误时间很长,很多双职工的家庭就不会去那里买东西。去那里的大多数家庭只是为了图个新鲜,而并没有长期购物的愿望。

  《成功营销》:日本零售业态的变化,比如大型超市的减少可能也会对家乐福产生很大的影响,这是家乐福退出的另一个原因吗?

  叶刚:是的。日本在进入2000年以后开始有意控制大型购物中心及超市的数量。从1990年到2000年平均每年新增加的大型购物中心,大型超市为106家,而2001年到2004年平均只增加了51家。

  家乐福按计划预计在2003年要建13家大型超市,可是由于审批问题不得不重新修改扩张计划,因此它在2003年只建成了7家,而在它酝酿退出日本的2004年,也只不过才达到8家。

  其实,不仅像家乐福难于在日本继续扩展业务,日本本土的零售商为适应这一新形势也不得不放慢扩张步伐,整合其资源进而调整其营销战略。总之,家乐福在日本这一大市场没有成功,可以说是在天时、地利、人和三方面都不很走运。
  (来源:《成功营销》作者:周颖、李明旭)

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