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 超市生鲜损耗控制要点

  初入超市行业的很多人以为生鲜部门是很赚钱的部门,津津乐道一斤白菜从田头到超市价格要翻几倍。实际上生鲜经营赚钱是很不容易的,因为生鲜商品超短的保存期和高损耗的商品性质,超市生鲜部门的利润率远远没有想象的那么高,自营生鲜做到不赔钱就是好把式了。生鲜部门要赚钱,省才是最重要的,这里的省就是指损耗控制。只有严格完善的损耗控制,才有生鲜部门的利润。

  把损耗产生看做是一个链条的话,那么构成这个链条就有很多要点。掌握了生鲜部门损耗控制的要点,就几乎掌握了超市商品损耗控制全部,因为生鲜商品的控制点是最多的,掌握这个,其他部门损耗控制就是小菜一碟。当超市的毛利率平均毛利率降到10%的时候,损耗控制就是管理水平和赢利能力的保证和具体表现。我常用这个考管理人员,能够达到4点的,属于入门级别,最多做做超市百货,能够达到5点的,可以做干货食品,达到6点的,可以负责生鲜,能够完全答上的,基本上做个店长没有问题,当然只是从专业技术层次上讲的。
 
  订货
 
  损耗控制的第一步不是别的,就是订货。货是哪里来的,订来的;损耗是哪里来的,也是订来的。订货是损耗控制的源头,只有科学合理的订货,才能做到把紧损耗控制的大门。曾经有个管理人员,认为春节期间是猪肉消费的高峰,而春节期间屠宰厂、摊贩均关门,所以在腊月29购进了10吨半片猪肉,以期春节期间取得良好的销售。实际上根据传统,中国人在春节前就购足了年货,很少春节期间割猪肉回家的,甚至有的地区讲究初一不动火,所以这10吨猪肉几乎没有销售出去。2天后,猪皮干了,如果再往后放,猪肉要变质,就只能扔了,所以不得不赶紧冷冻起来。根据工作手册,冷冻猪肉不得解冻做鲜猪肉销售,而本地消费者又没有购买冷冻猪肉的习惯,最后只有一条出路——卖骨头、绞肉糜。大约半年才处理完这10吨猪肉,核算下来,赔了6万多块钱。一个肉类部门要多久才能赚回6万块钱呢?这个是商业判断失误的例子。

  还有个主管,订货的时候,要下80KG香蕉,但是却写错了商品代码,把公斤代码写成了整箱的代码,结果供货商整整送来80箱香蕉。香蕉在商场内的保质期只有一天。如果不是及时发现错误和取得供货商谅解,拒收了其中大部分的货,这个损失可是不得了。即便如此,依然造成了部分损失。

  超市店面主管,往往握有订货权,这个权利了不起,是个花钱的权利,而这个钱不是主管的,是超市的,是老板的,有的人干脆认为是供货商的。其二,我们的主管往往缺乏财务培训和知识,不能够理解资金成本问题,以为多订货,有的卖,货卖堆山,多多益善。所以在订货的时候,思想比较放松,导致大量损耗的产生,上面就是两个例子。

  收货

  收货是商场数据来源的基础,也是损耗控制的基础之一,如果收货环节把握不好,导致无法销售,自然损耗控制不住。生鲜收货有三个控制点,质量、数量、价格。质量好,损耗小;数量准,损耗小,这前两个还好理解,第三个价格——是生鲜商品和其他商品最大的不同:

  因为生鲜商品是按质论价,而且标准不够严谨。比如我们订货时一级白条猪肉,但是供货商送来的商品膘太厚,达不到一级白条的标准,这时候一种是拒绝收货,另外一种和经与供货商协商,按照二级白条收货,价格自然也不同了。再比如水果的糖度,甜不甜,科学的办法用糖度检验仪,但是很少超市有这个设备,那么怎么办呢,只好用嘴巴检验了。我在麦德龙时派一个蔬果部主管去哈尔滨开店支援,有一天哈尔滨店打来电话,说这个主管内盗,要开除。问了半天才搞清楚,原来供货商送来几百公斤水晶梨,我们这个支援主管拿起来咬了一口尝了一下,被哈尔滨的一个管理人员看见,报告上去,要按照内盗处理。我一听,气就不打一处来:“你们新商场开业,我派人去支援,教你们怎么做生意,你们倒好,把教练给开除了,这还能行?”对方听我口气严厉,就说那在你们商场允许这样吗?我说当然了,生鲜商品,梨子不吃怎么知道酸甜?行规啊。对方说:“那你能不能写个邮件,说明这个做法在你们商场是正常的。”我说那不行,为什么?难道我每天上厕所,我也要写个邮件说明?这个是基本常识嘛。最后我生气地加了一句:“如果你们实在要开除,那么你们怎么开除的,我还怎么招聘回来!”最后这件事情不了了之。说明哈尔滨商场当时的管理人员就是外行,所以跨国公司里面饭桶多得是。为了把握生鲜商品的收货质量,不仅对于每种商品的质量标准应该有明确的文字描述,同时可以拍一些样品的照片张贴在收货处,以便对照。

  有的时候会有这种情况,供货商送来的商品质量不好,但是经过调研,市场同时期的该类产品确实质量都不好,那么这个时候收货部门的负责人应当灵活对待。这个灵活取决于商场管理人员对于市场商品质量的把握,生鲜部门每天凌晨的市调就尤为重要。

  生鲜商品的供货商有时候送货数量差异时比较多,部门主管要学会灵活应对,什么时候坚持原则,什么时候给予通融,要从控制损耗,利于生意以及零供关系上综合考虑之。有年春节,我一个主管订了几十吨礼品装的冷冻带鱼,这个主管胆子确实非常大,超过正常数量数十倍,我也相信这个大胆的预计是基本可以实现的,于是我只问了一句:“卖不掉的怎么办?”主管下午就拿来了供货商的书面承诺:“卖不掉的全部退货。”没问题了,结果那次的销售十分火爆,最后退货只有几百公斤,皆大欢喜。但是管理人员对于损耗风险的预计和对应是永远固化在思维之中的。
  (来源:联商网博客 作者:张青山

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