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 店长掌握这5个能力,业绩翻十倍、员工也服你

  一、店长的权利来自哪里?

  店长的权力来自哪里?只是因为老板让他当店长就可以了吗?其实不然。店长管理店员的权力,主要来自两个方面:

  一方面来自组织赋予的“职位权力”,在店长的位置上有相应的责任,所以必须给到相应的权力。

  但只靠这种“职位权力”是不够的,我们常会看到,同样是店长:

  有的店长让下属心悦诚服,安排一件事下属总是尽心尽力去完成;

  有的店长安排下属去做事,下属执行力可能就大打折扣,更有甚者可能当众顶撞店长——你凭什么管我?

  这就是要说到另一个来自权力之外的“非职位权力”,即领导力,就是通过你自身的影响力让下属自愿执行你的意志的能力,或叫“影响力”、“威望”。

  比如办公室里一个适婚的漂亮女前台,可能就对一群未婚男同事构成“影响力”,如果她撒个娇:“哎,又下雨了,中午要是谁能帮我带份盒饭就好了。”估计很多男同事都会很乐意效劳。这种没有职位权力,但能让别人甘愿为自己做事的力量,就是“领导力”。

  店长的非职位权利(影响力、威望)来自哪里?

  首先,领先的专业技能是树立个人权威的基础。

  店长作为基层管理者必须是“内行管内行”(高层管理者可以是外行管内行)。所以,店长也多是从一线提拔的,其业务能力如销售、订货、促销、客诉等一定要比下属强,否则难以服众。店长需要系统化提升销售各项综合能力。

  一来店长是背指标要做业务的;

  二来需要在团队中树立威望;

  三来一个流动性高且不可避免的零售团队,要依靠店长带教销售技能;   

  其次,个人魅力是树立个人权威的最坚实的利器。

  个人魅力似乎听起来有点玄。我从四点加以说明:

  1、店长要能以身作则。要求下属的事,自己首先做到;

  2、要有宽大的胸怀。一般来讲下属的能力不如你,资历比你浅,如果你再心胸狭窄,那么你眼里就多是团队里的负面信息。如果情商低点,都表现在脸上,那这个团队估计就有问题了;

  3、面对和承担责任。员工的工作是由你来安排的,你是这个门店的老大。原则上来讲,门店里任何问题都与这个店长有关,所以店长要敢于承担责任。一个遇事总是推脱的管理者,是不会有真正追随者的;

  4、真诚地关心员工。不论是工作上的还是生活上的,当你对下属表达真诚的关心时,定会得到相应的回报。所谓“士为知己者死”,下属也会报答你的知遇之恩。

  那么,如何提升店长的个人魅力呢?

  这3个店长谁最有个人魅力?

  我们来看一个案例,它描述了三个各具代表性的母婴店店长:

  1、A店长

  A店长为人很温和,也非常勤劳,从早到晚忙个不停,在工作上处处起表率作用,她对工作及细节非常关注,几乎很少有人能够在她面前打马虎眼,所以经她培养出来的年轻店长都有一个特点——做事都比较踏实、不爱张扬。

  不过A店长也有她显而易见的弱点,就是不善于与人沟通,在上级领导面前太不善于表现,错过了很多提拔的机会,以至于许多比她资历浅的都升上去了,而她仍然像老黄牛一样耕耘在店长岗位上;

  她对年轻人的培养也仅限于培养踏实的做事风格,对于如何思考、如何计划、如何管理自己、如何与上下级沟通争取资源,等等,她往往无法点拨下属,以至于下属很快就觉得可以从她这里毕业了。A店长对此也十分豁达,每每听到这些言论只是微笑处之。 

  2、B店长

  B店长是一位十分精明的领导,外面交往很广,有很多渠道的朋友,一些让别的店长愁眉苦脸的事,一到他的手里就是小菜一碟。B店长平常对下属也是大大咧咧,常常会跟下属讲一些社会上的小故事,说得眉飞色舞,下属也听得津津有味,所以,他带出来的徒弟常常都很会与人交往。

  不过B店长也有不顺意的地方,就是感觉自己的才干老是得不到领导的赏识。每任领导似乎到选人的关键决策时刻总是把他给忘了,B店长对此的内心诠释是“朝中无人莫做官”,总嗟叹自己生不逢时。

  而他所带出的年轻主管常常一开始很抢眼,时间一长又大多被埋没了。他自己除了时常向这些年轻人传导在为人处世上的经验教训以外,在如何科学化管理、如何带领团队等方面,实在无法说出个一二三来,所以也就只好随他们去了。

  3、C店长

  C店长为人非常谦和,下属都觉得她非常容易亲近,但是又感觉到在她那里套点近乎也挺难。因为C店长对业务非常精通,常常在每个小点上都能够立刻看出存在哪些不足,总能够提出一二三点改进对策。

  而且C店长对自己布置的任务似乎记忆力超强,她常常会在吃饭的时候,很亲切地跟某个店员打招呼,然后问两天前或上午刚布置的一项任务的进展情况,还有哪些困难,弄得下面的主管一见到她就远远地想法子躲开,但是C店长似乎总能够适时地出现在她们的面前。

  C店长对员工的思想动态非常关心,常常找下属聊天,平常的团队活动也比其他的部门多,所以尽管C店对做事要求很严,大家还是很乐意与她在一起。原因很简单:

  在C店长的高标准严要求下,大家感觉进步很快,而且每次做事情都感觉很有章法很有条理,彼此的配合都比较默契,没有因结果不好而相互推诿相互埋怨,因为这种冲突常常都被C店长巧妙地化解了。 

  综合以上表现,我们能看到:

  1、A店长可以看作是事务型的,属于埋头苦干、重事不重人的一类;

  2、B店长可以看作是人际型的,属于擅长交往、重人不重事的一类。虽然这两个个案都有些偏激,但也有我们的影子;

  3、C店长是我们比较推崇的,往往对事与人之间有很好的平衡,而且他们都很清楚一个道理——事是靠人做的、是靠团队去完成的,而人是有各种需求、做事是有其内在逻辑的。所以这些经理在平衡人与事方面往往有独到的心得,也很有技法;

  领导,说得简单点就是带领团队去完成有难度甚至高难度的任务。在这一过程中所展示的对团队成员的调教、团队氛围的协调,以及对完成任务的内在逻辑或规律的洞察,就构成了核心领导要素。

  我们可以看到在C店长身上这些核心要素都具备了,而且能够以身作则、言传身教,以一种相对弱势的态度——谦和来对待下属,消除彼此之间的沟通障碍。

  5点培养店长领导力!

  如何培养店长的领导力?给几点建议:

  1、对门店零售非常精通,这是作为一个店长最起码需要具备的基本能力。

  2、熟悉管理学的基本知识。有知识做底蕴,才能够保证自己不断地厚积薄发,底气才会十足。

  3、善于在实践中总结,勤奋好学。领导无常式,但是一定存在具有自身特质的合适的领导风格,这就要靠在实践中不断地摸索总结获得。

  4、为人低调谦和。领导只有把自己放得低了,团队的智慧、能量才能够爆发出来。

  5、在合群与离群中保持适当的平衡。在亲近中保持自己的尊严,以尊严来确保自己引导的有效性,以亲近来消除沟通障碍,才能无往而不胜。   

  小结

  如果你是店长,在带领团队的过程中,相信会遇到来自人的各种问题。希望今天的文章能够给您启发。

  (本文摘自王同老师新著《掘金母婴店:14堂课教你打造最赚钱的母婴店》)

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