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主题:经济危机下,你的企业面临怎样的问题?跟贴赢礼物

梦断零售

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  |   只看他 61楼

本人觉得金融危机是市场经济的洗礼!

正因为有了这次洗礼,才会有好的企业发展起来!

淘汰一些没有创新能力,没有核心竞争力的企业,于国,于民,都乃好事!

  留下一些能顺应市场发展形势的有创造力的企业。 给创新型的企业一次超越的机会!

  

  对于我们 零售业界,很多公司都是采取开源节流的方法,但真正开源的很少,只是变相的节流罢咯!  有很多时候节流的方法反而阻碍了自身的发展,降低自身的效率,反过来却增加了人力成本。还有无法用金钱计算的时间成本。

         在下多言,各位见笑咯!

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产品是一个支点,我们就做一根零售的杠杆, 去撬动无限的市场!

孤星寒月

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苦练内功,寻求合作,寻找机会。

cq_ljk

积分:127  联商币:47
  |   只看他 63楼
借步步高董事长王填所说的,在目前经济困难的背景下,我们惟有保持“常变长新”,不断在寻找适应经济发展变化和市场变化的新经营手段、供应链管理手段、品类管理和品项管理手段,提升企业内部管控能力和营运水平,超市企业才能突围,才能安全“过冬”。
  
   经济衰退有其周期性,对于零售业来讲,是挑战,也存在机遇。每一次经济衰退,既淘汰了一批竞争力低的企业,也塑造出了实力更强大的巨头。大浪淘沙始见金,相信超市企业通过努力,充分发挥自身优势,一定能够迎来更为美好的春天。

angerron

积分:297  联商币:164
  |   只看他 64楼

偶小楼管都失业了哎.

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没钱打的

水润润的黑脸

积分:1909  联商币:725
  |   只看他 65楼

                                             变革的时代

本次经济危机与之前的经济危机具有本质的不同。不是汇率的问题,不是出口竞争力的问题。中国经济面临的危险不是流动性不足的问题,是通货紧缩的问题。是国际国内两个市场消费紧缩的问题。也就是传统的生产相对过剩的经济危机。但是,在中长期背景下,中国经济又有一个消费大爆发和大转型的基本面。

国际市场的消费紧缩来源于次代危机带来的金融危机,其恢复取决于国际金融体系的重建,这应该是一个中期及以上的过程。

国内市场消费紧缩,一方面是由于出口下降造成消费能力下降,一方面是因为国内消费能力增长乏力。国内消费能力增长乏力是因为现有增长模式已经严重透支社会和自然的承受能力,强弩之末。两方面都是增长方式的问题,产业结构的问题。这是一个中长期的问题。增长方式的问题,产业结构的问题是什么问题呢?通俗地说,就是到了一个变则通,不变则死的地步。

所以,所有的企业在这一个漫长的复苏过程中,必须变革自己的管理方式,盈利模式,企业文化。否则,过了冬一样死。变革吧,下一个春天,不一样的阳光。

对于一个企业来讲,有什么具体的方式呢,谁也不知道。郎咸平教授开出的药方是产业链。

对零售企业来讲,向上整合供应商,如生鲜直供基地,非食品工厂直采,商业地产。内部强化服务质量,增加服务内容,如药店等。向下整合服务商,如信用卡,广告,传媒等。抓住机会,加紧横向扩张。

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兵无常势,水无常形,能因敌变化而取胜,谓之神-------
智用于众人之所不能知,而能用于众人之所不能见------
大义攻心,大道无为-------------------------------

特别企划

积分:261  联商币:112
  |   只看他 66楼

哈哈!

.给自己充电,调整心态,。要充满信心的工作,不急躁,不盲目!

2.关注竞争对手,适时进行调整,提高自身的竞争力。

3.如果是连锁企业,可以和其他门店进行沟通,相互借鉴做法。

4.合理利用资金,加快资金周转。

5.寻找自身存在的问题,并加以改正,越细越好!

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老大经理

格林摩尔

积分:13009  联商币:2799
  |   只看他 67楼

1、奢侈品——对零售一线品牌的影响很大,业绩和开店率,这样就直接影响到高端百货店/商业地产定位高级的项目,定位越高招商度越难。(北京乐天银泰、哈尔滨麦凯乐)

2、主力店——对商业地产/购物中心项目的招商影响也更大,有基金做后盾推手的连锁商家——主/(次主)力店开店速度放缓;商业地产项目增加,这两种不成比例的现象,将会更加增加之招商难度,按照预计时间开业好难。

3、平台搭建——我们在这个非常时期,将以多年来所积累的资源,搭建更加有实际效果的平台服务于行业,公司只要能挺住,其它不重要。老于只要饿不死,将会全力以赴的做下去,做点实事,也希望得到业界朋友的支持。

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spirit79627

积分:616  联商币:94
  |   只看他 68楼
我也认为这个时间应当是蓄势待发的时间!应当多学东西比较有用!
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spirit princess

Just for jock

积分:82  联商币:54
  |   只看他 69楼
危机危机,居安思危,以危险为机遇,相信危机是实力企业发展壮大的很好的机会

云章

积分:9275  联商币:2066
  |   只看他 70楼
快速
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联商网与时俱进

不能见如来

积分:247  联商币:43
  |   只看他 71楼

危机既是转机,合久必分,分久必合,行业洗牌,优胜劣汰,促进进步,加速发展。

加强内部管理,创新思路,挖掘新的利润点。

心态要淡定。

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江湖上有我的传说!

蓝际天

积分:104  联商币:35
  |   只看他 72楼

零售业是次机会。。

抓住

万丈红尘三杯酒

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  |   只看他 73楼

危、机共存!!!

超市一家亲

积分:53  联商币:20
  |   只看他 74楼
我们现在感觉经济危机的大环境下,进行大规模的扩张实际上是成本很低的,但是又面临2个问题,第一,企业自身内功不够,制约了很多。第二,目前人力成本很低,我们招了人以后,培养起来等经济危机一过,这部分人又走了,怎么办,所以决定现在苦练内功,越扎实越好。

hengzhong985

积分:55  联商币:40
  |   只看他 75楼

首先,我们需要认识的是这次金融危机的起源是欧美的次贷危机所引起,进而转变成对欧美金融系统的威胁,雷曼兄弟的破产及众多金融机构申请保护,直接影响到的是欧美的民众消费及企业资金链的完整。

其次,在这次欧美金融危机影响下的中国,主要是中国政府的对外投资及债券的损失及各国对本国的进出口贸易保护政策。我国部分工业企业产品出口的受阻,必将使各企业将目光放在本国市场。中国政府在4万亿投入扩大内需的资金使用的目的正在于此:消化出口转内销的产品,以达到维持稳定的作用。

第三,零售业作为部分产品销售的出口,对零售商而言,应该是一个可降低成本,提高销售的一个机会。1、出口转内销,使部分厂商降低成本求周转,一定程度上提高自身的利润率。2、从目前的情况看,基础消费的稳定,并未对超市行业有太大的压力,从超市的毛利政策来看基础的食品类消费未受太大影响,百货类的成本可进一步压缩,综合的利润是可观的。

第四,零售的危机在哪?1、对金融危机的认识过于肤浅,造成从业人员在做经营计划时过于保守和恐惧,将销售毛利无法完成的原因推脱为金融危机的影响。2、危机下决策层的恐慌(保守的说法叫危机意识)体现在DM及对员工的思想灌输上,甚至部分企业直接表现在了薪酬方面。DM“为您省钱”背后的含义是在提醒大众金融危机的影响,从卖方角度看是提高销售的契机,但从社会角度上是在制造危机。3、总结前两点,我们应该先端正自己的态度,有一个比较理性面对危机的心态,经济危机固然让我们提高12分的精神,但是亦需要我们看到其中的商机,危机无处不在,零和博弈的世界您的亏损就是我的利润。

轻舞不飞扬

积分:78  联商币:36
  |   只看他 76楼
 同意四楼和五楼的说法,见仁见智,乱世出英雄,机会和挑战共存。现在同家不是在提倡弯道超车吗?办法总比困难多。中国人是不会轻言放弃的。
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武卫

6959022

积分:36  联商币:17
  |   只看他 77楼
1.给自己充电,调整心态,。要充满信心的工作,不急躁,不盲目合理利用资金,加快资金周转

银子涛涛

积分:3408  联商币:766
  |   只看他 78楼
建议看看年前刚出现危机时,中央2套的节目《头脑风暴》、《直击华尔街》

上佳

积分:3905  联商币:2708
  |   只看他 79楼
经济危机的影响,直接性的导致超市的业绩态势趋低,对做超市的人来讲,基于考核目标和竞争应对的压力更重。各个商家都希望通过价格竞争获得生机,最后是各人不赢。危机时刻能真正见证企业的生存能力。而作为超市从业者,个人很赞同上述各位的见解:
1、危机是对领导者的考验,危难见英雄,带头人更要体现智慧,一是信心,二是热情,三要有创造。危机之下,业绩趋低是正常的事情,但领导者应当认识到自己是否已经将经营做到极致;一是常规的工作项目更需要考虑质量,拿促销来说,原来可能一种简单的形式很吸引人,但在危机之下,可能需要增加更多的流程环节和内容;二是是否有创新的动作,这方面一是因为消费者更加成熟,其次在危机之下也更加理性,没有新意,很难能触动顾客。
 
2、是内部管理更加重要。危机之下,客流减少、业绩趋低是打击员工工作激情的源头因素,这是个人建议,领导者应当少谈危机,而应通过低成本的一些让员工动起来的形式激发员工的创造力。这个时候,让员工动起来,一是排遣压力,二是激发创造。应当组织更加系统性的培训和员工活动,保障激情。
2、是内部管理更加重要。危机之下,客流减少、业绩趋低是打击员工工作激情的源头因素,这是个人建议,领导者应当少谈危机,而应通过低成本的一些让员工动起来的形式激发员工的创造力。这个时候,让员工动起来,一是排遣压力,二是激发创造。应当组织更加系统性的培训和员工活动,保障激情。
3、研究业务、关注质量提升和经营结构升级。原来热乎的消费市场,可能更需要你去分析他的结构所在,及时现有经营结构的调整,也能为下一阶段的提升创造空间。
4、考察市场,关注顾客和其他行业;要真正去了解消费者需要的变化,这个了解,不应是坐在办公室里想当然的分析,可能你知道结论,但你考虑不到那么多细节,了解顾客有助于启发你的认识;同时危机再严重,也仍有好卖的东西,重要的是领导者要组织知道并且尽快达成。
5、拓展低成本业务,寻找顾客稳定消费门类的业绩增长点。
6、不要把特价和让利作为唯一的手段,事实上,你的老板仍盯着你的利润报表;特价的同时,仍要关注你的利润空间。你要很清楚特价和让利时你必须向消费者伸出的另一只抓利润的手。
如果我们不是领导者,努力充电,提高工作质量才是关键,如果有心,进行更多的分析、调研和思考,提出建议,在危机中体现自己的价值,我想危机也可能是机遇。(个人观点,供商榷)
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知行合一

龙的传人76

积分:4115  联商币:1108
  |   只看他 80楼
零售企业危机管理的问题及对策
2008-10-1 来源:企业经济 作者:郑景丽
[摘 要] 零售企业在激烈竞争中不断壮大的同时,各种难以预测的危机也不期而至。由于危机发生的突然性和破坏的严重性,无疑会给零售企业带来巨大的经济损失,甚至危及零售企业生命。本文介绍了零售企业面临的危机主要有六种类型,分析了零售企业危机管理中存在的问题,并提出了相应的对策。
  [关键词] 零售企业;危机管理;危机预警
  [中图分类号] F406.8 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)10-0068-03
  [作者简介] 郑景丽,重庆师范大学经济与管理学院讲师,研究方向为危机管理、战略管理。(重庆 400047)
  
  据商务部发布的数据显示,2006年外商直接投资项目增长最快的行业是批发和零售业。随着外国零售资本大举进入我国,零售企业将与其他行业的企业一样,处于复杂多变的市场环境当中,时刻面临着企业外部环境变化或内部经营管理不善等许多方面的风险。普玛的倒闭、家世界卖身、铜锣湾的失败都曾引起社会各界的广泛关注,一时间让人束手无策。从这个意义上说,实施危机管理势在必行。
  
  一、零售企业危机的类型
  韦氏(Webster)词典将危机定义为“变好或变坏的转折点”。Barton曾认为危机是一个会引起潜在负面影响、具有不确定性的大事件,这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产与声誉造成巨大的损害[1]。准确认识和判断危机的类型和特征,是零售企业成功地进行危机管理的前提和保证。
  从导致危机的因素看,零售企业面临的危机类型主要有六种:
  1.日常发生事件导致的危机。如零售企业门店发生的停电、停水、商品的紧急断货等造成的不良影响或导致的危机。
  2.产品危机。产品或服务有质量或性能有问题及缺陷,导致危机发生。
  3.财务不当引起的危机。如零售企业财务报表不能反映或错误地反映了财务信息而使企业做出错误的决策,引发的财务危机。
  4.组织行为不当引起的危机。如由于体制、关键人物的变更人事行政等管理方面的原因,导致危机发生。
  5.媒体失实报道引起的危机。企业自身行为无不当,也无突发事件产生,但因媒体报道失实,使企业美誉度遭受严重考验,从而引发危机。如2003年家乐福“进场费”事件。
  6.素质危机。主要表现为零售企业人员素质、设备素质、资金实力、管理水平等全面素质下降所引起危机,如郑州亚细亚倒闭事件、2007年11月家乐福重庆沙坪坝店踩踏事件。
  从零售企业发生的各类危机来看,零售企业陷入危机状态具有突发性、威胁性、风险性、紧迫性等特点,它不仅会使企业失去往日公众的支持,而且社会外界舆论的不利影响将会使组织处于非常困难的境地,甚至危及企业的生存。
  
  二、零售企业危机管理存在的问题
  危机管理是指企业针对可能发生的危机或正在发生的危机,进行有效预防和妥善解决,从而避免、减少危机产生的危害,甚至将危机转化为成功机会的一种战略管理手段[2]。由于零售企业的危机爆发后往往会给零售企业造成重大的经济损失和形象伤害,处理不当甚至会导致零售企业破产倒闭,因而,这就要求零售企业管理者要有很强的识别危机类型、处理危机事件的能力。但从目前来看,零售企业危机管理还存在诸多问题:
  (一)危机管理意识淡薄。目前,零售企业已经能够在战略高度上重视其经营管理导向问题,但其重点却常局限于常态下的市场进取性问题,对那些虽发生却概率很低但破坏性极大的突发非常态情况所导致的危机相对重视不够,仍然存在一些模糊的认识。
  1.危机管理概念不清。有许多零售企业认为:危机管理问题就是危机发生之后如何管理的问题;还有的人根本就没听过“危机管理”;更有甚者误将“难以解决的问题”当作了危机。其实不是这样,零售企业危机管理重在预防。英国著名的危机管理专家迈克尔·里杰斯特认为,预防是解决危机的最好办法。据国外最新研究表明,如果零售企业不预先制定完善的防范计划,并在危机的最初阶段加以控制的话,危机造成的连锁反应将是一个加速发展的过程,即从最初的经济损失直至最后的企业品牌、信誉毁于一旦[3]。
  2.危机管理责任意识不强。很多人认为零售企业危机管理仅仅是零售企业领导人的事情,领导不管,我们何必多此一举。其实不然,零售企业领导人固然在危机管理中拥有领导角色,但零售企业危机管理并非只是零售企业领导人或某一公关部门的特定问题,零售企业任何一条供应链、任何一个部门出了问题,都会导致零售企业危机的发生。所以,零售企业危机管理应是零售企业各职能部门和每一个员工所必须共同面对的问题。
  3.危机管理态度不积极。目前有许多零售企业在面对危机时,不是及时做出反应,积极应对,而是对员工、对社会、对媒体都采取回避、听之任之,甚至是“掩盖”的态度,使零售企业的声誉在这种危机淡薄的意识中受到严重的打击。
  (二)危机防范措施不到位,危机管理体制不健全。危机管理是个系统过程,最忌讳的便是头痛医头、脚痛医脚,而不针对实际问题和根源加以解决。如今,相当多的零售企业没有有效的危机应对计划、危机预警、危机演习、沟通乃至必要的人、财、物应对方案、也没有将企业管理制度化,建立各级危机管理责任制,从而导致零售企业从产生危机到危机的爆发缺乏有效的预警和控制,形成“控制者缺位”的严重现象。一旦危机发生,就采取紧急动员的方式,以大规模的人力、财力解决危机。
  (三)零售企业危机管理者的危机管理能力欠缺。危机管理者能否准确预测危机,及时控制危机,妥善处理危机,直接关系到企业的生死存亡。当前,大多数零售企业管理者的危机管理能力处在较低的状态,主要表现在以下两方面:
  1.管理者危机识别能力薄弱。根据零点调查最新公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示,如果将能从19种潜在危机中正确识别出5种或者5种以下者界定为低危机识别能力者,能正确识别出6-10 种的为中等危机识别者,能正确识别出10种以上者为较高危机识别能力者,那么,有72.7% 的被访者属于低危机识别能力者,9.4%属于中等危机识别能力者,仅有18.0%属于较高危机识别能力者[4]。企业管理者的危机管理能力薄弱由此可见,零售企业管理者的危机识别能力,同样处在很低的水平。
  2.危机管理者综合素质不高。零售企业危机管理的成功与否在很大程度上要依靠具有胜任能力的危机管理者,要求危机管理者要有遇事不乱、严谨细致、沉着冷静、善于沟通、精于创新、自信亲和等很高的综合业务素质,但从目前很多零售企业危机处理失败的事例看,达到这样要求的危机管理者很少,整体危机管理者处理危机的综合能力普遍较低。
  (四)不善于与公众沟通。危机沟通是指以沟通为手段,通过与企业各个利益相关者进行思想及情感的交流活动,以解决危机为目的的过程[5]。危机沟通可以降低危机对零售企业的冲击,可化危机为转机。但在现实情况中,尽管沟通如此有效,却常被误用和冷落,主要表现在:
  1.不善于与媒体沟通。传媒对公众普遍具有较高的影响力,媒体的报道有时能左右一个企业的生死存亡。目前,许多零售企业在处理与媒体的关系时普遍存在以下问题:
  (1) 对企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识,与媒体的合作主要是常规的、表层的合作,缺乏积极有效的深层次合作。
  (2)当企业处于危机状态时,要么比较消极被动地应对媒体的报道,要么对于媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应,导致与媒体间关系紧张,这些都不利于企业的危机公关。调查发现:对于媒体不利于本企业的不真实报道,11.5%的企业采取听之任之的态度;36.3%的企业要视公众的反应之后再作决定;33.2%的企业要投诉该报道的记者[5]。这些消极被动或者是过激的反应均不利于企业与媒体间良好关系的建立,不利于企业用好媒体这把双刃剑
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困难有多难?不去经历就永远不知道有多难。也许很难,也许仅仅只是一张纸的厚度而已……
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