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主题:有没有关于汽车配件物流的相关解决方案???

飘飘然

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  |   只看他 楼主
我最近在跟两个客户,他们是做汽车配件物流的,不知道其中的模式是怎样的??请教大家,给点建议。- 该帖于 2005/1/7 13:54:00 被修改过

Fisherman

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  |   只看他 2楼
汽车零部件制造业MIS解决方案之探讨
汽车零部件制造业MIS解决方案之探讨
摘要:“中国是世界上最后一块汽车市场,也是最大一块汽车市场”,“西方发达国家的制造业逐步向中国转移,说明中国将成为世界的制造中心”。

“中国是世界上最后一块汽车市场,也是最大一块汽车市场”,“西方发达国家的制造业逐步向中国转移,说明中国将成为世界的制造中心”。这是ASIMCO亚新科的董事长兼首席执行官Jack Perkowski的精辟论断。杰克自1993年创建ASIMCO以来,通过资本运作实现企业重组,先后成立了18家汽车零部件制造业,ASIMCO(亚新科)的知名度在中国乃至世界都在逐步提高,企业在以每年30%的增长率飞速发展,产品大量出口到美国、欧洲以及东南亚地区,部分企业已经加入通用汽车、福特、博世、康明斯和卡特彼勒的供应链,企业的成功说明战略投资和企业改造重组的成功,说明企业管理的成功。整个集团已经奏响了我国加入WTO后的序曲。

在ASIMCO亚新科成立之初,高层领导认识到,要想成为世界级的制造业,我们必须用先进的管理信息系统支持企业的运作,因此随着运营公司的不断成立,先后有十多家企业安装了美国思博公司的四班系统,目前每天有超过200个用户在同时使用四班系统处理日常业务。经过几年的系统实施过程,大部分企业已经完成了技术安装并且更深一步地使用其管理功能,鉴于大部分企业在合作之前是国营企业,从某种意义上讲是畸形儿,合资之后对这种畸形的校正问题就摆在了管理者目前,高层领导意识到,企业不只是需要资金和技术,更迫切的需要是国际上先进的管理思想。资金、技术和管理这三驾马车缺一不可。

一、特点

总结几年来四班系统的实施过程,可以看出,汽车零部件的制造业有其独有的特点,概括地讲可以归纳以下几方面,解决这些问题应该对症下药,解决问题的过程也就是企业进步的过程,这种进步不仅是指管理上的,也包括业务发展上的。

(1)离散型,自制件占比例较大。企业是计划经济条件下典型的国有企业,供应商和客户不太多,从物料的分布看,产品和原材料较少,自制件特别多,有的企业自制件占全部物料的70%以上,是典型的纺锤型而不是国际上流行的面向装配的亚玲型,自制半成品库存非常高,根据主生产计划安排车间作业计划是一件非常困难的事情,在安装ERP系统之前,一些企业试图用手工方法计算出物料需求计划,但是任何变化都使得计划要推倒重来。运行四班的ERP后,车间的作业计划和采购计划已不再是主要问题,但要求物料的计划员要实事求是地制订物料的计划参数,并且在运行过程中逐步修订。在实施ERP的同时,自制件尽量多的变成外购件,把车间变成供应商,但是,技术含量高、质量要求高的零件仍然由企业内部生产。

(2)MRP和看板管理共存。物料需求计划和精益生产在工厂里是可以共存的,用MRP系统制订和维护主生产计划,这对企业内部的生产和采购起稳定作用,对市场变化起缓冲作用,使用MRP系统把企业的库存管准和及时对企业来讲都是必需的。生产现场采用看板管理,通过对设备的重新布局、生产节拍的调整,改进产品形成的价值流,消除非增值的生产活动,使得生产现场的物流都是有效的。推行精益生产要比推行MRP的难度大的多,可以说是对企业生产过程的很大改造。在亚新科的企业推行精益生产一般分三步走,首先是对管理层和车间生产工人进行培训和教育,然后是生产过程进行价值流分析并实施生产线的优化改造,最后是安装支持系统,使用电子看板和看板的外部延伸。通过实施精益生产,库存明显降低,一些企业取消了自制半成品库存,物料的流动中间环节有蓄水池变成直给,大大降低了在制品的库存以及库存沉淀造成的损失。

(3)成品库延伸到客户,国内的整机厂和国外客户都有这方面的要求。由于国内的整机厂也在实施精益生产,要求企业把成品库安置在整机厂内,通常企业称之为客户寄存库,当整机厂装机之后才视为实现销售,未被使用时,这部分库存仍然时企业的资产。为了把这部分库存管理好,使企业更有计划地安排生产,要求企业能够实现远程的库存管理,在四班的ERP中,通过设置特定的库存位置,并且与客户订单的管理结合起来,再加上远程访问Web-UI,这些问题都被迎刃而解。目前各企业已经制订出管理客户寄存库的标准操作规程。

(4)企业设立供应商寄存库。“将客户对企业的要求,翻过头来要求供应商,优化整个供应链”,因此企业要求供应商在企业内部设立寄存库,库存的所有权属于供应商,当企业使用寄存库的物料之后,再办理入库手续、进生产成本和记应付帐款,这种做法是把库存风险转嫁给了供应商,但是企业同样要知道寄存库的库存情况,并且把低于安全库存的物料需求通知给供应商,这给ERP的应用提出新的要求,即在物料需求计算时要考虑这部分库存,然后计算出对供应商的绝对库存需求,通过在四班系统中采购合同和采购订单应用的延伸,成功地将供应商寄存库管理起来,各种库存报告辅助库存管理实现FIFO,做到企业和供应商都比较满意。

(5)客户要求要有批号追踪和条码识别功能。“客户的要求强迫企业提高管理水平”,要想加入国际级汽车制造业的供应链,企业必须通过一系列的质量体系认证,例如ISO9000、QS9000、VDA6等,特别是当客户对企业进行质量体系认证时,提出必须使用批号追踪和条码识别技术,做到质量问题的可追溯,消除生产过程的人为因素,因此批号追踪功能和条码识别技术必不可少,批号追踪功能把物料号、订单号和批次号有机的联系起来,再加上条码的打印和识别与四班主系统的自动集成,基本上能够满足国际级汽车制造业的需求,亚新科的一些企业已经通过象博世、福特等公司的供应商质量体系认证。

二、策略

针对汽车零部件制造业的这些特点,采取正确的实施策略,才能通过MIS系统的建设这一过程,逐步达到改造国有老企业的目的。由于这些老企业“病情太重”,不能施以猛药,否则企业会伤筋动骨,ERP项目也会以惨败而告终。

(1) 安装财务系统。财务系统本身就有章可循,而且国营企业的财务工作有很多可取之处,先实施财务系统相当于为ERP水桶安装了铁箍,没有这个铁箍,以后在实施其他功能模块时,水桶可能会由于冲击太大而散架。当然,实施财务系统也会发现以前手工系统的很多问题,提高效率的同时也提高了管理水平。当实施财务系统成功之后,项目小组应该视为是取得阶段性的成果。

(2) 销售和成品库。进一步实施销售模块和成品库的库存管理,通过应收帐款模块实现销售与财务的集成。在这一过程中,主要解决企业内部应收帐款不一致的问题,一些企业的销售部门和财务部门各记一套帐,由于时间差或衡量记帐的标准不一致,导致企业内部的对帐结果不一致,更谈不上与客户的对帐。通过实施销售和成品库的管理,取消了信息孤岛,应收帐款帐目也是唯一的,这时才能谈得上与客户的对帐,通过应收帐款的分析、对帐、催帐达到降低应收帐款的效果。在亚新科集团内部,曾经有的企业在实施这一功能的过程中累计降低应收帐款2000多万。

(3) 采购和原材料库。原材料库存的管理向来是企业的老大难问题,库存没有准确的时候,库存记录总滞后于实际库存,实施采购模块和原材料的库存管理,把物料的出入库严格地管理起来,通过应付帐款模块实现采购、库存与总帐的集成。严格采购管理和原材料库存控制,使采购流程得到规范,库存变得及时和准确,为以后实施物料需求计划奠定基础。

(4) 构造物料清单和自制半成品库存。根据产品的生产过程和材料定额制订产品的物料清单,在建立物料清单的过程中推广和规范物料编码的应用,解决企业内部物料无编码或不统一、不规范的问题。使用四班系统管理企业的自制半成品库存,为运行计划系统作准备。有的企业没有自制半成品库房,自制半成品大部分存储在车间的两头,由于缺乏库存的统一管理,库存居高不下,建立自制半成品库的目的是为了降低乃至最终取消自制半成品库存。

(5) 计划系统。在完成构造产品的物料清单并且把库存管理准确和及时的前提下,定义物料的计划参数,输入产成品的销售预测和客户订单,运行物料需求计划,分析系统产生的建议信息,调整计划参数,使系统的建议信息(数量和时间)逐步准确。四班系统提供的供需分析功能,能够使用户非常容易地查询出什么原因导致建议信息不准确,及时采取措施使得系统计算出的物料需求计划越来越准确。

(6) 标准成本和整个系统集成。实际上,在实施完库存控制模块和建立完产品的物料清单之后,定义物料的材料费、人工费和制造费用,系统提供成本的累加、比较和模拟功能,最终通过成本水平的评估,制订出所有物料的标准成本。标准成本功能的实施,使企业做成本的计划和预算变得很容易,在生产过程中,实行限额领料和倒冲功能相结合,使生产的投入得到有效控制,对成本差异进行分析,“根据系统积累的数据,总能找出问题作为改进的依据”,实践证明,通过实施标准成本和对差异进行分析和控制,成本就能够降低下来。

(7) 寄存库的管理和成品库的延伸。在基本完成ERP系统的技术安装之后,企业面临的新问题是用户不断提出的新要求。把原材料库存剥离出去,并在OEM客户建立成品库是库存管理新的要求,在企业管理和四班系统中找到共同点、切入点,使寄存库和成品库的延伸管理成为可能。这说明,ERP系统有它的设计思想,但其应用是灵活的,如果按照企业的要求去修改ERP系统,则有些方面是“将就落后”的做法,用ERP改善企业的管理才不失实施ERP系统的目的。

(8) 取消自制半成品库存。当计划系统运行完善之后,自制半成品库存的存在就是多于的了,企业物料的流动完全是有按计划的和在订单控制之下的流动,但是安全库存有时是必须的,这些库存往往存储在与零件车间的出口和成品车间的入口,但这部分库存是在计划员的掌握之中的。自制半成品库存从无到有、从大到小乃至取消是一个过程,最初,企业要成立物料控制部门,负责全公司的物料控制和计划,包括成品。自制半成品和原材料的库存,目的是使这三大库存在最大限度地满足客户需求地前提下逐步成比例,以往地国营企业往往作不到甚至想不到这一点。

(9) 应用批号跟踪功能。实施批号跟踪功能使企业的库存管理又提高一步,系统把物料号、订单号和批号有机地联系起来,要求使用者在进行操作时要更认真,应用批号跟踪系统不仅是客户的要求,也是企业内部进行库存帐龄分析的要求,实施批号追踪后,如果发现某个批号的原材料有质量问题,那么系统可以很容易地查询出这些物料生产出哪些产品,销售给哪些客户,使质量问题的追踪变得有的放矢而不是大海捞针,相反,如果客户发现产品的质量问题,可以追踪是哪个供应商提供的原材料,要求供应商进行质量整改。

(10) 实施看板管理。亚新科集团内部有一些企业运行MRP后,库存周转天数曾经降低到50天,但再前进一步就比较困难了,所以,把MRP和看板管理结合起来,工序间用看板进行拉动生产,能够使在制品的管理产生质的飞跃。目前,亚新科集团内部正在尝试使用电子看板进行车间工序间和供应商的拉动,并且与ERP系统集成起来,形成完整的管理信息系统。实施看板管理是企业得到进化的一个过程,结合5S、6个西格玛以及质量体系认证等项目,使企业得到真正的改造。

(11) 使用条码识别功能改进物流。由于一些企业的产品品种繁多,无论是在生产过程中的物料流动,还是成品库库存的管理,人工识别物料的品种和计量物料的数量都是一件非常困难的事情,一些企业还建立了立体仓库,人工识别1000个以上的库位更是难上加难,使用条码识别功能可以大大提高工作效率和准确率,避免人为因素的影响,条码识别系统能够把物料的代码、批次号、库存地点有机地结合起来,另外,客户的要求也是必须使用条码识别功能的原因之一,实践证明,对于生产橡胶件和活塞环以及流程式生产的企业,条码识别系统的实施更能够提高物流的管理水平,从而提高产品质量和客户服务水平。

(12) 电子商务的初试。ERP是制造业实施电子商务的脊梁,亚新科的一些企业对电子商务的技术方案进行了一些探讨,主要把握住企业的销售和采购,例如:把企业对供应商的需求和寄存库的信息放到网站上,并同时通过电子邮件发送给供应商,供应商则能够及时了解企业的需求和寄存库的库存水平,及时供货,从而缩短整个供应链的提前期。在客户端,主要针对企业住整机厂的销售代表和一些固定的经销商设计一些功能界面,包括企业在整机厂的寄存库状态,订单的执行情况和客户赊销情况,住主机厂的销售代表和经销商可以通过互联网下达订单和未来的需求预测。总之,对电子商务的初步尝试,主要为了提高企业和外界的信息交互,但又不能使其与MIS系统直接交互数据,必须增加中间环节对外来的信息进行加工处理,最后在MIS系统中体现的是严肃可信的数据,目前,亚新科集团在电子商务建设方面还处于尝试阶段,相信一定能够取得一些成功的经验。

(13) 充分利用OPFM报告。 大家知道,当中医给病人看病,利用的望、闻、问、切,来找出病源,再下药,同样评价一个企业管理信息系统实施的好坏,除了给企业带来的直接利益外,那就是OPFM报告。这个报告就象中医的把脉,准确的测出企业管理信息系统的应用程度,再根据诊断结果下药一定是一副良药。

三、案例分析

背景:廊坊美联制动装置有限公司是1994年10月亚新科集团与原廊坊制动空压机厂合资的一家大型车用空压机及轿车制动器生产厂,企业的前身廊坊制动空压机厂是一家国有大型二级企业,企业建厂有二十多年。为了真正提高管理水平,建立成与集团管理水平相匹配的企业,经过认真的市场调研之后,合资企业的领导在1995年果断的购买了美国思博公司的四班管理系统,从此廊坊美联走上了一条光明之路。现在回过头来看,有许多人为当时的领导班子能做出如此大胆的决策挑大拇指,90年代初,国内还很少有企业知道MRPII,而廊坊美联率先走了这一步。

(1) 计划模块应用的成果:
廊坊美联是国内的车用空压机和制动器的生产基地,是典型的离散型生产企业,产品品种繁多,零部件层层互相借用,企业原来下达计划的方式非常原始,几千种零件全部是用算盘算、用手抄复写下达生产计划,每月从准备工作到下达完成计划需半个月的时间,最怕的还是调整计划,而自从实施四班系统后,生产计划的下达真是有了天翻地覆的变化,目前的产品品种比1994年增长了6倍,计划下达周期从15天锐减为4个小时,而计划员却从原来的二个人减为一个人。

(2) 看板管理的应用:
可以说廊坊美联在合资前的1993年就开始实施看板管理,但当时只是局限于在组装车间内部,实施的还很不完善,限于当时的生产条件以及人们的认识程度不够,看板管理方式就没有条件再往前延伸而处于停滞状态。而自从实施了四班系统以后,1997年由亚新科引入了精益生产方式的概念和具体运作方式,使精益生产和看板管理有了共同生长的条件。尤其是进入2000年以后,公司推进四班系统的力度进一步加大,而推行精益生产的力度也同步增长,首先,在2001年,四班系统的生产模块的实施进入最难也是核心模块-生产计划模块的实施,为了这个模块的实施,公司的四班实施小组组织所有相关人员对物料清单、计划参数以及库存精度都做了大量的基础性的重新核对工作,来保证生产模块的实施。而这同时,精益生产的推广工作也马不停蹄,对厂内相关机加工生产线进行精益改造,重新布局,调整生产节拍,实行工艺‘绿化’,在一定程度上促进了四班系统的计划参数更加准确,线内和线间各种在制品进一步减少,至2002年,四班系统与精益生产可以说叫‘会师’了,在生产线的改造上,各机加工及组装车间均适应了拉动式生产方式,成功的取消了生产库房,采取了直送工位的生产方式,在客户要货计划比原来变化更加频繁的情况下,产量却比上年增长了41%,而仅生产再制品比上年就下降了近100万比取消生产库前降了50%。
目前,廊坊美联正在积极和四班公司接触,准备更进一步的规范管理,将美国思博公司的另一个产品电子看板与现在的ERP实施对接,真正做到信息化的精益生产方式。

(3) 质量体系认证与ERP实施的结合
质量体系标准和四班系统的应用赋与新形式。廊坊美联从1997年起开始通过各种质量体系认证,1997年通过ISO9001质量体系认证,2000能过QS9000质量体系认证,2002年初通过VDA6.1质量体系认证。
在大多数情况下,大多数企业里,质量体系的实施力度均要大于管理信息系统的实施力度,这是因为质量体系的认证通过,等于是拿到了通行证,而且质量体系容易得到队段性的成果,而管理信息系统则投资大见效慢,有的企业最近ERP系统失败就是源于此。廊坊美联不仅没有步别人后尘,相反却促成了四班系统的实施。
随着廊坊美联各种国际质量体系认证的通过,廊坊美联对于规范的管理方式也有了越来越深的认识,在质量体系文件上也有了越来越多的关于四班系统管理方式篇幅来覆盖标准,把四班系统制度化和标准化,保证四班系统的推行力度。

例如:2002年廊坊美联成功的将原来不太规范的批号管理方式成功的并入四班系统的批号管理,使本已通过ISO9001、QS9000和VDA的管理方式又与四班系统这一强大的管理方式结合在一起,做到产品从客户、库房、车间、供应商的追溯,不但极大的保护了客户的利益,也减少了企业自身的经营风险,积累了批号管理的大量经验。

(4) 与“5S”管理紧密联接;
大家知道‘5S’管理是企业实施形象工程的一种主要方式,可以给企业带来良好的企业文化。但‘5S’同样可以拿来为ERP服务。

不可否认,推行任何一种先进的东西都会有来自于旧的模式的阻力。ERP是新事物,但它打破了原有的工作方式,为了推行这种先进的思想和方式,廊坊美联将‘5S’检查与四班系统的实施进行捆绑式检查。例如:部分‘5S’小组成员同时是四班小组成员,5S检查项目里其中就有库房的循环盘点工作内容、库存数量精确度、日清日结工作的完成情况等,从侧面保证了四班管理系统的实施成果的巩固和提高。

(5) 成品库延伸到客户、建立供应商的寄存库;
这是国内外的大趋势,廊坊美联也是在四班系统实施期间,在几大主机厂建立了寄存库,每月每周甚至每天,各寄存库将库存数据传送回公司内进入四班系统,目前廊坊美联已与玉柴实行网上对接,可以实时查询在玉柴主机厂的库存并接收订货计划,在网上将订单传到廊坊美联,经过计划员的处理后进入四班系统以进行生产计划的确认和展开,使信息流更加通畅,确保了客户的供货。
按照同样的管理方式,廊坊美联建立了采购物料的寄存管理,帐务实行上线结算,极大的降低了企业经营风险,与供应商建立了良好的信息沟通渠道,在不长的时间内公司计划将看板管理方式进一步延伸到供应商。

(6) 最大限度的利用OPFM报告
这几年企业本身的各项指标与是一年一个飞跃,OPFM报告是企业经营的晴雨表,廊坊美联的四班实施小组以OPFM报告来总结过去工作,有针对性的安排未来一段时间内的工作,使系统各项指标都有了明显指高。如:2000年底企业的计划建议信息利用率只有10%,到了2001年提高到35%,2002年提高到50%,到目前为止,已提高到75%。

以上,是廊坊美联在实施四班系统中对实施过程中的方案进行的几点总结,有些方式和方法还不免还有局限性和特殊性,但对于已实施和要实施ERP的企业来说这是最生动的例子。



原作者: (李忠立,张明录)
来 源: AMT

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