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主题:聊聊湖南本土零售业__家润多超市!!

鱼与飞鸟

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  |   只看他 楼主
在湖南本土排名,家润多超市应该是名列前茅的.
第一个斥巨资兴建本土首个大卖场__家润多超阳店(营业面积2.2万平方米),曾以日销售额突破500万而声名远播;
我国首家有外商投资的股份制商业企业__家润多商业股份有限公司;
.....
请了解湖南家润多的业内朋友畅谈家润多超市的发展! - 该帖于 2005/2/28 2:14:00 被修改过
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周红兵

NetBar

积分:394  联商币:6
  |   只看他 2楼
RE:聊聊湖南本土零售业__家润多超市!!
家润多目前在哪些地市有分店啊?

yhn

积分:33  联商币:0
  |   只看他 3楼
RE:聊聊湖南本土零售业__家润多超市!!
人事复杂,太黑,脱不了老国企的本质。

我是谁2

积分:224  联商币:23
  |   只看他 4楼
RE:聊聊湖南本土零售业__家润多超市!!
家润多朝阳店今年春节前单店日销售已经超过六百万!

我是谁2

积分:224  联商币:23
  |   只看他 5楼
RE:聊聊湖南本土零售业__家润多超市!!
早在4年前,家润多曾创下湖南商界乃至全国商界的一大奇迹。朝阳店开业时,56台收银机前顾客排成20米长龙,蔚为商界奇观,迄今为止,每有外来商业入长探市,此处成为必选考察点。

  而就在昨天,家润多有了新奇迹。朝阳店单店日销量新年勇创600万元大关,刷新去年524万元的原记录,再次成为业界翘楚。

  [现象] 从数字里发现奇迹

  记者昨日在这里看到的是一副喜庆热烈的民生年画——在宽敞洁净又布置得年味十足的卖场内,顾客们或推车、或提篮,兴趣盎然而又秩序井然地选购年货。据初略统计,昨日朝阳店来客数达3.9万人。他们所产生的600万元消费金额,如果用实物来计,需要用20个车皮的火车拖十趟次。

  朝阳店的火爆另有数据为证:收银员在岗需站8个小时,每天收银金额逾10万元;肉品分割人员每天需分割生猪25至28头,约1800多公斤;收货员在收货闸口每天需收进商品400多万元才能保证卖场的正常供货和顾客选购。另有在年夜饭前极为走俏的熟食、生鲜类产品,每每一抢而空,销量是平时的8倍有余。

  [探因] 在除弊中了解顾客

  面对如此火爆的场景,家润多负责人意味深长地用了两个极具反差的“越来越”注释:人越来越多,队却越排越短;队越排越短,销售却越来越旺。即便是最火爆时,队也不过排到两米,而销量却翻了三番,由当年的最高销量200余万元激增至600万元。家润多掌门人胡子敬认为,做生意最根本的就是商品和服务,只要做好这两点,就不怕任何竞争。

  先说服务。排成20米长龙,一方面是火爆,换个角度看是服务弊病。朝阳店在原有基础上新添4台收银机,斥资数十万元,将原收银机的针式打印设备改为喷墨式,从技术入手为顾客节约了大量时间。又快又准地收银, 即便在昨日3.9万人的巨大人流涌来时,收银台前排队也不过两米。

  再说商品。以过年为例,最畅销的属年夜饭熟食,扣肉、肘子、虎皮猪手等。如何让这些最大程度地迎合顾客口味?胡子敬身为老板却当起了忠实顾客,从超市买回去尝过后,结合自己的下厨经验,与超市工作人员琢磨起肘子的原料、色泽、大小以及佐料配方。正是对顾客群的了解程度,决定了顾客所需要的商品组织程度,也决定了顾客对一家商店的喜受程度。

  [启示] 于竞争中学习对手

  作为湖南首家大超市,如果说家润多朝阳店4年前红极一时尚属偶然,那么在外资抢滩、群雄并起、大型超市多达18家的今天,其勇创新高的销售奇迹却绝非偶然。外资在经营、管理上的确有过人之处,民族商业也惟有在竞争中学习对手、迅速提升壮大,方能不失宠于市场。家润多正是以行动给同行以信心。

逐鹿者

积分:503  联商币:0
  |   只看他 6楼
RE:聊聊湖南本土零售业__家润多超市!!
真的吗?有600万元之多呀,估计大单占的比例比较大,呵呵
店内销售有多少,楼上兄弟可否告之,先行谢过。。。。。

寻人

积分:221  联商币:0
  |   只看他 7楼
[转贴]下面就湖南几家有影响力的超市连锁集团的发展分别作探讨:
[转贴]下面就湖南几家有影响力的超市连锁集团的发展分别作探讨:好就顶!
下面就湖南几家有影响力的超市连锁集团的发展分别作探讨:
一、家乐福。
1、概况:诞生于1963年的法国家乐福,经过几十年的风风雨雨,如今已是全球零售业中的老二,到目前为止,它已在欧、亚、美洲的26个国家和地区建立3280家超市,再加上大大小小的折扣店、便利店等,共有超过8800多个连锁店。它是法国最大的上市公司,市场资本为490多亿美元,员工达24万人,每年服务的顾客在2亿人左右,1995年,家乐福首次进驻中国大陆,短短五年时间内,它在中国上海、天津、北京、深圳、沈阳、武汉、重庆、大连等15个城市开了28家分店,年销售额达60亿元,1999年家乐福在中国零售业50强中名列第三,在全国连锁企业中排名第二,仅次于上海联华超市,到2000年底,家乐福在北京已有创益佳、方庄、马连道、方圆4 家连锁店,年销售额数十亿元,仅创益佳店的年销售额为6亿元。
2、家乐福等外资企业在中国的违规操作已经受到国家有关部门的制止。家乐福的主要违规之处在于它在中国开设许多分店都只得到当地政府的认可,而没有获得中央政府主管部门(国家经贸委)的批准。经贸委已令家乐福进行整顿,具体整改措施将在2 个月后出台。因此,今年家乐福要在中国增开10家以上分店的扩张计划将因此受阻。
中国从1992年开始进行零售业对外开放试点,当时地域只限于北京、上海、天津等六个城市和深圳等到五个特区。1999年7月,国家经贸委与外经贸部联合发布了《外商投资商业企业试点办法》,将开放地域由原来的11个城市扩大到所有的省会城市、自治区首府和中心城市,除了可以办单店,也可办连锁店,经济中心城市可以增加一到两家试点。外商投资比例限制也有所松动,原来外资不可以控股,现在经国务院特批的个别企业,外资股份可超过51%。
由于国家审批非常严格,到1999年底,中央正式批准进入的中外合资零售商业企业只有21家,但实际上进入中国的外资商业企业近300家。大部分外资进入中国走的是其他渠道:如建立外商独资的零售企业;地方政府自行批准一些中外合资、合作零售企业;国内一些零售企业委托、聘请或承包给外商进行管理;中外合资,实际上由外方公司进行管理;中外双方成立合资的商业咨询公司或为了便于审批,只叫"咨询公司",然后直接管理国内商业企业以及外资企业提供的专用品牌等多种方式。
当年,家乐福和一家中资的中创商业公司在中国注册了合资的"家创商业管理公司"。但按规定,商业管理公司只能做咨询管理,不能投资。这就是说,家乐福只能做商业管理的输出,而不能真正注资连锁企业的经营业务当中去。于是中创商业公司又注册了一家空壳的商业公司"创益佳商城",作为中创全资的子公司,创益佳就可以不受国家有关政策的限制而进行商业经营活动,然后创益佳公司把一切业务全部托管给了合资的家创商业管理公司。作为家创公司的大股东,家乐福集团自然而然地介入了北京创益佳公司在北京国际展览中心的超市连锁店的经营业务中去,并打出了醒目的"家乐福"招牌。
在近300家企业中,违规的显然不只家乐福,对合资零售业的整顿也早就开始了。早在1997年8月国务院就已经下发26号文,对合资零售企业进行清理整顿,并禁止地方擅自批准这类企业的进入。2000年11月份国务院再次下文重申禁令。这也是一些有外资背景的连锁企业未能实现雄心勃勃的扩张计划的原因。此次对家乐福的整改无疑向其他违规外资零售企业发出了警告:中国政府在加入WTO之前将比以往更加积极地执行中央政府的政策法规。这一信息将对我国超市的调整在时间上起很大作用,为民族商业特别是超市业态的成熟与发展提供了足够多的时间。象麦德龙、沃尔玛等外资零售业在2001年的发展计划都将因此受到阻碍。
3、家乐福于2000年9月18日全线退出香港。9月18日,世界第二大超市集团"家乐福"位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业,撤离香港。
多数业界人士及学者基本认同这个说法:垄断竞争令家乐福放弃经营。香港超级市场,原是英资财团与华资财团两强对峙的局面,家乐福挟新的经营方式闯入,鼎足而三,竞争逐渐激烈。家乐福的经营理念,很快为这两大本地财团各自所属的连锁超市--百佳及惠康所采用,近年它们纷纷在大型私人屋苑和商场开设"超级广场",将传统街市和超级市场的概念融为一体,招徕市民光顾,甚得顾客欢迎。据了解,家乐福进军香港4年来市场占有率仍不足一成,过去3年多一直在亏蚀中撑下去。家乐福这条"过江龙"是输给百佳及惠康这两条"地头蛇"的,因为后两者在港合共占有逾八成超市市场。4年来,凡有家乐福的地方邻近必有一家华资或英资的大超级市场,本土超市集团以割喉式手法,超低价抢客,极力扩大市场占有率,家乐福在无利可图之情况下,必然走上结业之路。
家乐福倒闭的责任,应该从两个方面来看:
(一)从它自身来看:第一,家乐福的"一站式"购物方法不适合香港地窄人稠的购物环境。家乐福的购物理念建基于地方宽敞,与香港寸金寸土的社会环境背道而驰,显然资源运用不当。这一点反映出家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺,因此5年下来,家乐福只在屯门、元朗、荃湾及杏花村开了4家分店,而在人口最密集的九龙区,却无立锥之地。
第二,家乐福还患有跨国投资的先天不足。它在香港没有物业,而本身需要数万至10万英尺的面积经营,背负庞大租金的包袱,同时受租金限制,做成声势时租约已满,竞争对手凯觎它的铺位,会以更高租金夺取;家乐福原先的最大优势,是货品包罗万象,但对手迅速模仿,这项优势也逐渐失去。
除了已开的4间分店外,家乐福还在将军澳、新都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英尺楼面,却一直未能开业。这也给他带来沉重的经济负担。
第三,家乐福在台湾有20家分店,能够形成配送规模,但在香港只有5家分店,直接导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间,还与供货商发生了一些争执,几乎诉诸法律。
(二)在外部责任方面有二。第一是在1996年它进军香港的时候,正好遇上香港历史上租金最贵时期,经营成本高昂,这对于以低价取胜的家乐福来说,是个沉重的压力。并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴爆发,香港经济也大受打击,直到近期才稍稍回升。家乐福受这几年通缩影响,"旺丁不旺财",至今已无盈利。
第二是由香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战,给家乐福的经营以重创。作为国际知名的超市集团,家乐福没有主动参加这场长达两年的减价大战,但几家本地超市集团的竞相削价,终于令家乐福难以承受,在进军香港的中途铩羽而归。
赫赫有名的家乐福兵败香港,给我们商家提供了一个思索的机会。中国"入世"在即,零售业对外开放的力度势必进一步加大。如何发挥"天时、地利、人和"和优势,在未来竞争中抢占先机,立于不败之地?应该是值得我们深入思考、从长计议的。
1、 本地有本地的优势
家乐福兵败香港,对国内零售业最大的启示,就是经营模式既要有一定的先进性,又要切合本地的实际情况。
家乐福的停业,是继1997年底八佰伴及1998年中大丸百货公司相继结业后,香港的第3家大型外资百货零售集团宣告结业。日资大百货公司一度雄踞香港闹市,近年结业的结业,未结业的陷入艰苦经营,其中原因,也是遇到了香港本地财团的激烈竞争。近年来,香港大财团垄断范围不断延伸,在多个行业中构成独大。这说明本地有本地的优势;你做得好的,我就拿过来用,甚至发扬光大;而我占便宜的地方,比如自有物业、对风土人情的熟悉等等,都是你不具备的,所以我在跟你的竞争中未必处于劣势地位--最终未必赢不了你。
目前,在北京,家乐福是超市的领头羊,在它的带动下,"京客隆"、"超市发"等众多国内超市连锁店群起效仿,并且都经营得红红火火。
国内零售商,原来惧怕国际性零售集团进入中国后,会将自己逼得走投无路。现在看来,这个担心大大不必。国内零售市场巨大无比,无论哪家国际性零售集团进来,都不可能做到垄断经营。国际性零售集团进入中国的好处,是它们带来了先进的经营理念,给国内的商家树立了一个看得见、摸得着的学习样板,国内商家在学习、运用这些先进理念过程中,会不断地挖掘市场潜力,与外资企业一起,把零售市场越做越大。同时,国内商家应该向百佳和惠康学习,充分运用自己的本土优势,在与外资企业竞争中未尝不可能占据上风。
2、 零售商与供货商的关系
家乐福到世界各地开店,往往能带动当地供货商的成长。因为它全部货品的85%在当地采购,只有15%从国外进口。
但是家乐福是经薄利多销为经营策略的,供货商很可能因为不能忍受家乐福的压价。而导致合作不愉快。据香港消委会称:1997年曾接获家乐福的投诉,称有22家货品供货商,不满家乐福将零售价格降低,威胁要停止供应货品。但是,由于香港没有公平竞争委员会及公平竞争法,消委会也无能为力。这次家乐福停业,估计也与来自供货商的压力有关。
3、在竞争中争取足够发展的占有率
作为大型零售商。足够的占有率是保证生存的立命之本。家乐福结业香港是例证之一。家乐福在香港只占有不足一成市场,它由此获取的利润是根本不足以与足八成市场的百佳和惠康抗衡的,它是经不起价格的风浪的,更不要说如今白热化的市场比拼,撇开其它因素,它的失败也不偶然。
4、健全的法律环境,是零售业发展的基本保证
香港至今没有一部"公平竞争法"及"反垄断法",市场竞争中哪些手法是正当的,哪些是不正当的?让竞争者无所适从,受害者投诉无门。国内在这方面倒是走在了前头。估计今后国内的零售业竞争也会日趋激烈,国内商家善于运用有关法律,将会有效地保护自己。在竞争中,既要善于掌握灵活的竞争手段,又要善于合理规避法律的制约,还要充分利用法律的制裁,惩罚对手的不正当手段。在健全的法律环境下,在有序而激烈的竞争中共同发展。
二、沃尔玛概况:
2000年10月13日,全球最大商业连锁企业、位居今年《财富》全球企业500强次席的美国沃尔玛百货公司总裁兼CEO李斯阁在京宣布将在中国增开8家分店。这对于中国零售业与沃尔玛自身的发展都将是一个重要信号。李斯阁介绍说,目前,沃尔玛在昆明建一个购物中心,其它如大连、福州、沈阳、汕头、广州、深圳也将开设新店。但投资的速度取决于沃尔玛能否在当地培养一个优秀的领导层,管好自己的商店,而不是越多越好。他表示,虽然中国加入WTO增加了投资机会,但沃尔玛在中国的扩展应该以一种理性、合理的方式来进行。
沃尔玛宣布,1999财政年度的沃尔玛收入达1650亿美元,比去年增长20%;全年利润增长26%,每股利润高达1.25美元。
沃尔玛1996年进入中国,目前已经在国内开设了7家购物广场和1家加盟连锁店,投资总额超过11亿元人民币。主抓采购、对降低仓储成本别具心得的李斯阁说:"2000年,沃尔玛的收入将达到1910亿美元,利润更将以超过零售额的速度增长。"他表示,沃尔玛国际业务部今年将有300亿美元的收入。而去年的收入为220亿美元。
对中国零售业的挑战1996年,沃尔玛在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店,,引起当地商业界一片震动,"狼来了"的呼不绝于耳。此时,沃尔玛已确立了在美国零售商业界的霸主地位,跻身《财富》500强的前列,国际业务正蓬勃展开。其在深圳开设的商店是沃尔玛在亚洲的第一家商店。
山姆。沃尔顿--沃尔玛的创始人,他在自传中透露了自身成功的秘诀:大量进货、低价销售。在深圳,沃尔玛商店依然自如地运用这一秘密武器,以其先进的电脑管理、营业设备及"天天平价"、"一站式购物"等到理念和仓储式会员制营运方式获得消费者极大青睐,对本地商业形成全方位冲击。一位分别在美国和深圳沃尔玛商店都有过购物经历的记者说:"沃尔玛的价格真的非常吸引人,同样的商品,它总能比别的商店便宜一些。"
这几年,大型超市、仓储式会员制商店在各地兴起,沃尔玛的分店于是成了模仿的对象。 在北京、上海,零售商业竞争已非常激烈,一些本土企业也形成品牌。然而,和沃尔玛在美国3000多家连锁店的规模相比,国内的零售企业仍属于散兵游勇,在采购、运输、分销体系上,与沃尔玛成熟的运作差距甚大。
虽然眼下,国内合资零售企业还不到300家,仅为内资企业的千分之一;外商投资零售企业销售额只占全社会零售品销售额的2%左右,但其带给国内零售业的心理压力要大得多。
像沃尔玛这样成熟的世界品牌,国内还没有一家。北京王府井与东安集团的合并也许会缔造一个商业巨无霸,但我们注意到,沃尔玛的早期发展恰恰是绕开大城市,在中小城市取得极大市场占有率--在中国,它没有选择竞争激烈的北京、上海、和郑州,首选了在深圳、东莞、昆明开店;另外,它所宣称的"我所做的一切就是为您省钱"意味着商业微利时代已经来临。在这个意义上,国内商业不单要重组合形成旗舰,而且还要减少成本、更多地向顾客让利。
三、麦德龙概况:
成立年代:1964年;雇员人数:134019人;
排名情况:在1998年7月3日"世界报"公布的德国500家大企业排名榜(根据97年经营数据)中名列第7,系全德最大的贸易公司。
经营情况:97年销售额641.31 亿马克,比96年增长3.4%。国外销售170亿马克。其中批发占18%,百货商店占18%,SB商店销售占17%,电器商店占14%,消费品市场销售占9%,建筑商店占7%,电脑商店占7%,家俱店占3%,廉价商店占2%,服装店占2%,鞋店、餐馆各占1%,其他占4%。97年经营利润10.61亿马克,年盈余6.23亿马克。近几年销售状况如下:96年620.24亿马克,97年641.31亿马克。
公司结构和组成:设有最高管理机构、经理部。在德国和世界各地设有3178个分公司、分店。主要分布在欧洲,其中英国350个,意大利215个,法国123个,奥地利94个,瑞士61个,西班牙51个,荷兰36个,波兰48个,匈牙利21个,土耳其6个,中国1个。经营批发的C&C连锁店共54个;Kaufhof、Horten、Kaufhalle连锁店266个,SB商店real 和Massa商店162个,TIP、 extra和 C+C食品店889个,Media、Saturn和Flachsmann电器商店156个,Vobis 、Maxdata电脑商店276个,鞋连锁店(如Reno)774个。
该公司股东为:1、Franz Haniel&Cie,2、0tto Besheim(瑞士),3、Rainer und Michael Schmidt-Ruthenbeck。上述3公司各占三分之一股份。
与中国经贸合作情况:与中国有贸易关系,2000年止在中国上海、福州等设有7个分店。目前,麦德龙计划在长沙、武汉、南昌、厦门等地选好地址并开始动工兴建。
发展模式:选址于城市的城郊结合部,每个新店占地60-70亩,均由公司自行建设,每个分店的投资额相当大,一般在6000万元以上,目前它计划在中国的省会城市中建设一个分店。
发展业态:仓储式经营。
四、上海联华:1999年营业额为73亿元,位列全国零售业之首。
五、上海华联:
华联超市股份有限公司的前身为上海华联超市公司,成立于1992年9月,是上海华联商厦股份有限公司全额投资的子公司。华联从1993年成立初到1999年底的变化数据:店铺数量由11家发展到500家,销售收入从8693万元增至42亿元,利润从亏损500万元变为赢利5060万元,截至2000年12月,公司已拥有连锁门店总数达682家,网点遍布上海市各区县,并辐射江苏、浙江等省市,在全国超市行业中处于领先地位,去年营业额达56亿元。2000年10月,华联超市成为中国第一家上市的连锁超市公司,连续4年资产回报率达30%以上。它有成熟的连锁模式,成功的经验。是我国超市行业首家取得加盟连锁管理输出模式国际认证的企业,成立了中国首家连锁经营管理进修学院,管理体制完善,在物流配送、运营管理、人才开发等方面都有自己的规范化标准,管理优势显而易见。
2月3日由北京西单商场、超市发和上海华联超市组建北京西单华联超市有限责任公司,两个大城市的大型商业企业跨区域合作,在我国尚属首次。与以往行政"拉朗配"不同。此次组建是按照市场经济的原则,将揭开京沪经济及全国企业联动发展的新的一页。
新组建的西单华联超市有限责任公司由华联占77%的股份,绝对控股,也就是说,这些新开的超市将全部由上海华联"掌舵"。高层管理人员从上海引进,演练的是华联模式的管理,并由华联超市实行全国统一配送。4月初,第一批就将亮相京城。
华联超市今年在全国要开幕家大卖场,大卖场的面积在5000-10000平米之间,2001年在全国开设400-500家店,平均每天开业1.5家,其中10%是直营店,90%是加盟店。在华联的全国部署中,农村市场也占有举足轻重的地位,事实上现在华联30%的门店开在县一级城市。按照华联的规划,把全国划分为六个区域,除华东地区外,华联将在每个区域选择一个合作对象,华洲的具体思路是,通过资产结合的方式,和各地区中心城市的上市百货公司合作,以连锁超市为连接的纽带,在各地组建以华联管理模式为主的超市公司,对于各地新组建的超市,华联均采用控股的方式,通过这种方式搭建一个庞大的华联超市联合体,其目标就是把华联做成中国的沃尔玛。华联规划中的六个区域具体是;华北地区以北京为中心,与西单股份合作:中南地区以武汉为中心,与武商集团合作:西南地区以成都为中心,与成都人民商场合作:东北地区以沈阳为中心,与沈阳民生商厦合作:华东地区以华联超市股份为母体。
六、北京华联:
北京华联集团是国内贸易局中商集团所属企业,是目前国内规模较大的大型综合超市连锁企业,1997年,北京华联决定集中优势资源,全力拓展大型综合超市这一新业态,并以最快速度在国内构建大型超市营销网络。1997年11月,北京华联综合超市在北京注册成立,1998年开始入市,并以其现代化的计算机管理系统,国际一流的量贩超市高级管理人才,先进的经营管理模式,良好的服务,创造了国内新业态的高起点发展典范。公司目前在北京、湖北、江西、江苏、安徽、山西、广西、陕西、甘肃、辽宁等省市开设分店30多家。
七、深圳新一佳:由广东核电集团投资,目前在深圳开设分店5家,在长沙及徐洲各开店。

量贩店竞争模拟
前言:长沙大型卖场由"***"的开业可以说是步入了一个全新的零售业竞争阶段,"***"不仅要与传统百货共同竞争,还要与即将来长沙的外资大型零售卖场相竞争,法国家乐福、广东新一佳、德国麦德龙等大卖场已经在长沙圈地,其中新一佳已于2000年12月25日开业,家乐福与麦德龙也将于今年下半年开业,将对"***"形成很大冲击,而"***"从一个全新的起点开始,面临的问题较多并且复杂亟待各项制度健全和完善。
2001年长沙零售市场形势简析:
1、2001年长沙超市业态的竞争将更加加剧。"***"的开业为湖南超市业态树立了一个榜样,"***"开业后长沙的好而多、岳阳的福润多、株洲的天元、益阳艾丽斯等如雨后春笋般出现,无论是商品布局还是设计上都是以"***"为模式。单就长沙而言,形成大、中、小三种超市的格局,以"***"、新一佳为主的大型超市,以家乐福、好而多、平和堂等为代表的中型超市,以旺和、金秋等为代表的小型超市便利店。就投资来源来分,主要有以"***"为代表的中资本土超市,以新一佳、平和堂等为代表的省外或外资超市;在今年内已确定并即将开业的有家乐福及麦德龙,新一佳、平和堂、通程也将在年内开新店,投资规模都属于大型超市,而我们"***"在长沙今年的计划也有2家,如此说来,长沙大卖场的数量在年底将达到11个。这样多的卖场将分流多少消费量,以今年所有店的营业时间预估将达到10亿元,这样大的吞吐量,长沙市场将面临最残酷也最严重的一次消费分流;中小型超市将如何寻求发展?这不仅给这些中小超市提出了严重的课题,也给我们大卖场提了个醒:是否可将他们归到我们的旗下?如果脱离了大集团,中小型超市将很可能面临解体或关闭。
2、传统百货也面临极大挑战。友阿集团原有的传统网点7个,一年的销售额达20亿元,平和堂一年6亿元,通程一年也达3亿元,去年五一广场新兴的商业圈中新开有东汉名店、友谊广场、新大新、万代广场,加上今年政府黄兴路商业步行街的建设,分流的消费额也会不小,合计预计达到4-5亿元,因此今年传统百货的零售额也将达到35亿元左右,再加上超市业态的10亿元,一个45-50亿元的市场,到底鹿死谁手?或者是否能有这么大的销售额,均很难预料,长沙的零售业经过今年的整合将重新洗牌,这是一个客观的必然,2001年底新的商业排序、新的商圈、新的商业格局将给长沙零售业一个全新的答案。
3、传统与现代的竞争更加明显。代表现代业态的超市,代表传统业态的百货,在今年家乐福、麦德龙的到来中会竞争得更明显,理念、管理、人才、技术等的碰撞与磨擦会更加激烈,以友阿股份公司为首的本地零售业如何以全新的姿态迎接新一轮的挑战将成为我们最严重的课题。
"***"要在传统百货与大型卖场的双重夹击下生存。除了靠我们鲜明的理念和政策及不懈的努力,我们更就各方面作出所有的竞争模拟,作为在我们开店之衡量战争胜负的法则。当然,经我们作过模拟之后可能败下阵来,但我们立刻就竞争力弱的部分研拟出了战胜对手的方案,开幕后特别是今年上半年,我们力争在竞争模拟上使"***"与传统百货区分开来,使"***"在外来竞争者之前占领长沙大部分量贩型卖场的市场,我们要开就开湖南最好,即使在全国来说也可名列前茅的量贩店。现就下述项目作出竞争模拟及提高竞争力方案。
一、立地条件竞争模拟
凸显立地优势方案
二、组织机能竞争模拟
提高机能效益方案
三、开办费用竞争模拟
降低开办费用方案
四、收入及费用竞争模拟
提高收入及降低费用竞争方案
五、商品竞争模拟
提高商品竞争力方案
六、广告竞争模拟
提高广告竞争力方案
七、服务竞争模拟
提高服务品质方案
八、专柜竞争模拟
提高专柜效益方案
九、经理人员竞争模拟
提高管理人员质量方案
十、电脑系统竞争模拟
保证电脑系统完善的方案

量贩店组织机构竞争模拟
部门/竞争店
平和堂超市
新一佳
家乐福
家润多
(已删除)
提高组织机能效益方案
一、合理设计组织机构,力求精简、高效、以提升组织竞争力
要使组织高效地运行,首先必须设计出合理的组织机构。而组织机构的合理设置,主要取决于两个因素:一是管理幅度,二是管理层次。管理幅度是指各级主管能够直接有效地指挥和监督下属数量。管理层次是指从最高主管到具体工作人员之间所设立的阶层数。一般而言,管理层次受组织规模和管理幅度的影响,它与组织规模成正比,组织规模越大,包括的成员越多,则层次越多。在组织规模已定的条件下,它与管理幅度成反比。主管直接控制下属越多,管理层次越少。相反,管理幅度减少,则管理层次增加。
为了机构高效率地运转,我们在组织机构的设置中,要力求提高管理幅度,减少管理层次。这样,即可以加快工作中的信息传递,发现问题及时纠正,同时,又有利于发挥下属的工作主动性和首创精神。当然,管理幅度的提高,最终取决于各级管理人员的综合素质。
在合理设计组织机构时,必须遵守以下原则:
1、因事设职与因人设职相结合的原则。组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现。因此,必须做到"事事有人做",而非"人人有事做"。要因事设职,因职用人。
2、权责对等的原则。组织中的每一个部门和职务都必须完成规定的工作。而要保证"事事有人做""事事都能正确地做好",则不仅要明确各个部门的任务和责任,而且必须赋于对等取得和利用人力、物力、财力以及信息以及信息的工作条件和权力。
3、命令统一的原则。这是组织工作中一条重要原则。要防止"多头领导","政出多门"。遇事互相扯皮、推诿现象。必须强调统一命令与统一指挥。只有这样,才能有效地统一和协调多方面的力量及各部门的行动,才能保证组织目标的最终实现。
二、重点为中高级管理人员的选聘与培训
中、高级管理人员是企业的中坚力量。在企业的生产经营活动中起着承上启下的作用。他们的主要任务就是要组织部门的全体人员为实现公司最高领导提出的工作目标而奋斗。因此,中、高级管理人员的素质,是企业活动效率的决定因素。则于招聘是选才用才的第一关。这一关把握的好坏不仅关系到录用人才的质量,而且会对企业生产经营活动产生极大影响。因此,必须广开才源、广招人才,不拘一格地选人才,并在招聘过程中,严格把握"公正、公平、公开"三原则。当然,管理人才的招聘只是用人的初始阶段,人才引进之后如何有效地使用和管理,使他们始终如一地保持对公司忠诚,最大限度地发挥其工作积极性将更为重要。这主要取决于以下三个要素。一是要使管理人员的个人知识和能力得到公正的评价、承认和运用。避免产生"大材小用"或"怀才不遇"之感。二是要使管理人员的个人知识和能力不断发展,素质不断提高。知识和技能的提高。不仅可以满足人的较高层次的心理需要,而且往往是通向职业生涯中职务晋升的阶梯,要使每一个成员都能看到这种机会和希望。
要提高各级管理干部的综合素质,必须坚持抓好管理干部的培训,以我量贩店目前及长远利益看,对管理干部的培训主要从以下几方面着手:
1、量贩店发展目标的培训。
通过培训使员工对公司发展目标有所了解,便于大家积极参与企业的各项生产经营活动,为完成的发展目标而共同奋斗。
2、企业文化的培训。
通过培训使每一个人逐步了解公司文化。接受公司的价值观念,按照量贩店普通的行动准则来从事管理工作。
3、管理知识及业务技能的培训。
通过培训,不断提高各级人员在决策、用人、激励、沟通、创新等方面的能力,为企业的发展创造条件。
三、合理配置人力资源,保持组织机能的动态平衡。
人力配置是一门科学,既要为每一个岗位配备适当的人,又要为每一个安排适当的工作。既要首先满足组织的需要,又要考虑不同成员的个人特点、爱好和需要。通过分析人与事的特点,谋求人与事的最佳组合。实现人与事的不断发展。通过人员配置使组织系统有效地运转,必须要使每个工作岗位都有适当的人去占据,使实现组织目标所必需进行的每项活动都有合格的人去完成。这是人员配置的基本任务。
组织机构又是一个动态系统,处于企业中的每个人的能力和知识在不断的提高和丰富。同时,企业对各级干部的素质认识也是不断全面、完善的。尤其是初期配备的管理人员并不一定与工作要求完全相符。有些管理人员在选聘时所表现出的曾令人留下深刻印象和工作能力在管理实践中并末能得到充分的证明。相反,另一些管理人员在工作过程中,素质和能力的不断提高表现出强烈的担负更重要工作的欲望,必须根据管理人员在工作中的实际表现,对组织的人事安排作相应调整,通过对管理人员的培训考评,使能力发展并得到充分证实的人去从事更高层次的负更多责任的工作。使能力平平,不符合职务需要的人有机会进行力所能及的活动。从而在企业人事工作中真正体现"能者上、平者让、庸者下"的用人氛围。始终保持人事工作动态平衡。
不仅如此,合理配置人力资源还涉及到在保证组织机构用人需求的同时,如何最大限度地降低人事费用的问题,要根据不同岗位人员的素质要求,有效地选配和使用不同的人力资源,在保证管理岗位及关键性岗位使用正式工的前提下,其它岗位均提倡使用下岗工和实习学生工。这样对企业而言,不仅可以力争享受到国家在用工制度方面的优惠政策,有效地降低人件费用,而且可以为企业获得良好的社会效益。

食品营运部课长竞争模拟
液体课课 长
经营理念/从业知识/专业知识/管理能力/协调能力/组织能力/服务意识/ 团队精神/商品知识/敬业精神/综合评分及备注
家润多 8/6/8/8/7/7/8/8/8/8/76
平和堂 8/8/7/8/8/8/6/8/8/7/76
新一佳 7/6/7/6/8/6/6/6/7/7/66
西城 8/8/7/7/7/7/7/7 /7/8/73
干杂课课长
经营理念/从业知识/专业知识/管理能力/协调能力/组织能力/服务意识/ 团队精神/商品知识/敬业精神/综合评分及备注
家润多(前面已删除)74
平和堂(前面已删除)73
新一佳(前面已删除)67
西城(前面已删除)68
洗化课课长
经营理念/从业知识/专业知识/管理能力/协调能力/组织能力/服务意识/ 团队精神/商品知识/敬业精神/综合评分及备注
家润多(前面已删除)76
平和堂(前面已删除)73
新一佳(前面已删除)65
西城(前面已删除)73
非食品营运部课长竞争模拟
家电课课 长
经营理念/个人品德/从业时间/专业知识/协调能力/管理能力/市场认知/ 能动性/工作效率/敬业精神/综合评分及备注
家润多(前面已删除)74
平和堂(前面已删除)83
新一佳(前面已删除)67
西城(前面已删除)73
季节性服饰课课长
经营理念/个人品德/从业时间/专业知识/协调能力/管理能力/市场认知/ 能动性/工作效率/敬业精神/综合评分及备注
家润多(前面已删除)73
平和堂(前面已删除)80
新一佳(前面已删除)67
西城(前面已删除)69
文具课课长
经营理念/个人品德/从业时间/专业知识/协调能力/管理能力/市场认知/ 能动性/工作效率/敬业精神/综合评分及备注
家润多(前面已删除)74
平和堂(前面已删除)71
新一佳(前面已删除)70
西城(前面已删除)68
家用课课长
经营理念/个人品德/从业时间/专业知识/协调能力/管理能力/市场认知/ 能动性/工作效率/敬业精神/综合评分及备注
家润多(前面已删除)73
平和堂(前面已删除)77
新一佳(前面已删除)66
西城(前面已删除)73
鞋课课长
经营理念/个人品德/从业时间/专业知识/协调能力/管理能力/市场认知/ 能动性/工作效率/敬业精神/综合评分及备注
家润多(前面已删除)73
平和堂(前面已删除)80
新一佳(前面已删除)68
西城(前面已删除)69
非季节性服饰课课长
经营理念/个人品德/从业时间/专业知识/协调能力/管理能力/市场认知/ 能动性/工作效率/敬业精神/综合评分及备注
家润多(前面已删除)73
平和堂(前面已删除)80
新一佳(前面已删除)69
西城(前面已删除)69
休闲课课长
经营理念/个人品德/从业时间/专业知识/协调能力/管理能力/市场认知/ 能动性/工作效率/敬业精神/综合评分及备注
家润多(前面已删除)73
平和堂(前面已删除)77
新一佳(前面已删除)66
西城(前面已删除)73
生鲜课长竞争模拟
熟食课课 长
经营理念/从业时间/专业知识/协调能力/管理能力/市场认知/敬业精神/ 操作技能/谈判技巧/服务意识/综合评分及备注
家润多(前面已删除)72
平和堂(前面已删除)65
新一佳(前面已删除)64
西城(前面已删除)66
蔬果课课长
经营理念/从业时间/专业知识/协调能力/管理能力/市场认知/敬业精神/ 操作技能/谈判技巧/服务意识/综合评分及备注
家润多(前面已删除)71
平和堂(前面已删除)68
新一佳(前面已删除)68
西城(前面已删除)67
肉品课课长
经营理念/从业时间/专业知识/协调能力/管理能力/市场认知/敬业精神/ 操作技能/谈判技巧/服务意识/综合评分及备注
家润多(前面已删除)79
平和堂(前面已删除)80
新一佳(前面已删除)63
西城(前面已删除)77
面包课课长
经营理念/从业时间/专业知识/协调能力/管理能力/市场认知/敬业精神/ 操作技能/谈判技巧/服务意识/综合评分及备注
家润多(前面已删除)69
平和堂(前面已删除)73
新一佳(前面已删除)64
西城(前面已删除)65
水产课课长
经营理念/从业时间/专业知识/协调能力/管理能力/市场认知/敬业精神/ 操作技能/谈判技巧/服务意识/综合评分及备注
家润多(前面已删除)68
平和堂(前面已删除)68
新一佳(前面已删除)67
西城
后勤课长竞争模拟-1
财务课课 长
经营理念/公关意识/专业知识/计划构思/社会关系/协调能力/谈判技巧/组织能力/工作效率/敬业精神/综合评分及备注
家润多(前面已删除)69
平和堂(前面已删除)66
新一佳(前面已删除)67
西城(前面已删除)68
工程课课长
经营理念/从业时间/专业知识/协调能力/管理能力/思维能力/灵活性/团队精神/敬业精神/法制观念/综合评分及备注
家润多(前面已删除)72
平和堂(前面已删除)69
新一佳(前面已删除)67
西城(前面已删除)65
企划课课长
经营理念/创造思维/计划构思/执行能力/市场认知/专业知识/协调能力/组织能力/敬业精神/工作效率/综合评分及备注
家润多(前面已删除)72
平和堂(前面已删除)74
新一佳(前面已删除)69
西城(前面已删除)67
收货课课长
思想品德/忠诚度/敬业精神/专业知识 从业时间/协调能力/管理能力/执行能力/团队精神 工作效率/综合评分及备注
家润多(前面已删除)81
平和堂(前面已删除)82
新一佳(前面已删除)67
西城(前面已删除)75
市场课课长/思想品德/忠诚度/敬业精神/专业知识/从业时间/协调能力/管理能力/执行能力/团队精神/工作效率/综合评分及备注
家润多(前面已删除)79
平和堂(前面已删除)77
新一佳(前面已删除)68
西城(前面已删除)73
后勤课长竞争模拟-2
咨讯课课 长
经营理念/团队精神/专业知识/服务意识/工作效率/计划构思/协调能力/管理能力/执行能力/敬业精神/综合评分及备注
家润多(前面已删除)71
平和堂(前面已删除)67
新一佳(前面已删除)65
西城(前面已删除)68
收银课课长
个人品德/经营理念/服务意识/专业知识/协调能力/管理能力/从业时间/团队精神/忠诚度/敬业精神/综合评分及备注
家润多(前面已删除)74
平和堂(前面已删除)72
新一佳(前面已删除)68
西城(前面已删除)68
服务课课长
个人品德/经营理念/服务意识/专业知识/协调能力/管理能力/从业时间/ 团队精神/忠诚度/敬业精神/综合评分及备注
家润多(前面已删除)74
平和堂(前面已删除)72
新一佳(前面已删除)67
西城(前面已删除)67
人事行政课课长
个人品德/从业时间/专业知识/协调能力/组织能力/管理能力/处事能力/表达能力/法制观众/敬业精神/综合评分及备注
家润多(前面已删除)78
平和堂(前面已删除)73
新一佳(前面已删除)68
西城(前面已删除)70
防损课课长
经营理念/从业时间/专业知识/协调能力/管理能力/团队精神/敬业精神/文化素养/法制观念/执法水平/综合评分及备注
家润多(前面已删除)79
平和堂(前面已删除)78
新一佳(前面已删除)69
西城(前面已删除)65


待续......................................


寻人 最后修改于:20 Feb 2005 01:03:04

NetBar

积分:394  联商币:6
  |   只看他 8楼
RE:聊聊湖南本土零售业__家润多超市!!
家润多常德店05年春节日销售最高记录200多万。累苦了家润多员工。

※ 锦上添花 ※

积分:73  联商币:0
  |   只看他 9楼
RE:聊聊湖南本土零售业__家润多超市!!
“天时地利人和”是竞争取胜的关键。

但我们湖南乡村有一句俗语:天上掉黄金,也要起得比人早。

与步步高竞争的企业注意:

采取先发制人结合“天龙八部”中慕容复的“以彼之技还彼之身”应该是平衡恶性竞争的一个比较好的策略。

信我没错!








为上锦上添花,为下雪中送炭。
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