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主题:疫情之下,日本宜得利(NITORI)逆风成长的启示

潘玉明

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出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员潘玉明

图片/作者供图

联商专栏:2020年疫情期间,日本上市企业中只有2%在增长,其中一个是宜得利。

日本北海道起家的时尚家居品牌宜得利(日语汉字为似鸟,是创始人似鸟昭雄的姓氏),是持续十几年接连增长的标杆企业,疫情期间保持连续增长,有人说他是做家居业,符合疫情中家居需求增大的特点,这只是一个方面,看一看其内部运营,应该会受到更多的启发。

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老板的眼光

2019年10月2日,宜得利集团会长似鸟昭雄对媒体说,美国亚马逊年销售额约为25万亿日元,沃尔玛约为56万亿日元。看上去差距很大,但是成长方式不同,亚马逊年增长率为30%,每年增长5至6万亿日元,估计用不了10年销售规模将达到40至50万亿日元,这样的全渠道发展模式,逼迫那些价格、质量、组合搭配薄弱的实体店铺淘汰出局。

他说,2018年美国实体店关闭5000家,2019年上半年就关闭约9000家,显示市场变化在加快。我本人今年春天、秋天分别带700人去美国考察学习,就是要观察今后市场变化趋势,预计大约10年以后的日本就是现在的美国市场格局。

他介绍公司情况说,宜得利有24000个单品,一年要更新一半,更新的条件是改进质量或者功能,或者降低价格。目前已经具备便宜价格和确保质量的智慧,最需要突破的项目是组合搭配,包括管理系统高效联络,向管理要效益。2019年组合搭配销售额占比为40%,2020年要达到60%,2021年要争取达到70%。

对于不景气情况下很多企业变相减员减薪增效的做法,他说,宜得利2019年商品部有600人,是日本同行业最多的,总部员工有2500人。虽然也想过减员增效,但是为了强化商品力,确实很难减员。在这个转型时代,不投入教育培训费、研究开发费就会失去未来,必须想到10年、20年以后的企业生存。

似鸟昭雄曾经自嘲说,自己只有高中文化,而且还不是优等生,从上述分析看,他的战略眼光,不是一般自诩为高学历者可比拟的。

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疫情应对手段和结果

面对疫情冲击,2020年4月6日,似鸟昭雄会长对媒体说:“萧条才是机会,我们目前没有债务,而且自有资金充裕,可以展开主动竞争。”他指的是公司到2020年2月,资本充足率为82%,自有资金约1600亿日元,比3年前增加了一倍多。

在疫情预期不明的情况下,很多零售企业不敢公布业绩预期,宜得利当天公布本年度业绩目标,到2021年2月,销售额6532亿日元,同比增长1.7%,经常利润1133亿日元,同比增长3.4%。表现出一份自信和勇气,这份信心是源自实力。在疫情感染快速传播的3月份(2月21日至3月20日),宜得利销售额与去年同月相比增长了10.9%。

似鸟昭雄解析说,预计建筑费下降,土地价格也因场所不同而下降10%~30%,要投资收购物流据点和出店用地,由于宜得利主要是自己组织配件进口和配送相关物流业务,因此需要加快物流中心的再配置和优化设备。要抓住机会,在国际范围筹建60家新店。另外电商业务比率要接近欧美水平,达到20%,2020年2月的电商业务为443亿日元,同比增长14.4%,占销售额整体约6.8%,目标不低。

他的分析是有历史为鉴的。在美国次贷危机发生当年,即2008年5月开始到2010年这两年中,他每三个月举办一次降低经典商品价格、扩大市场的促销活动,同时加快开店,低价投入商业地产,短短几年便确立了日本国内家居市场的领先地位。

有人关心会不会像2008年以后那段时间拼命打折促销?似鸟昭雄说,不会了,打折太多让消费者觉得便宜没好货。这一次主要是维持现有价格,提高各类商品的质量、功能,还要强化家具和室内装饰商品组合,优化卖场展示提案,做好与电商合作措施。

对于本期实现增收增益的目标,行业很多人存在疑虑,因为该公司在东南亚和中国等海外生产约90%的商品,假如各国政府围绕感染发布控制对策,供应链就会出现问题。

事实如何呢?经过半年多的运营,2020年10月2日,宜得利发布3至8月份的半年业绩,销售同比增12.7%,为3624亿日元,纯利润增35.1%,为497亿日元,按照半年口径为史上最好业绩。为此再次调整年度业绩目标,销售额7026亿日元,纯利润853亿日元。一副趾高气扬的样子,不得不佩服宜得利的经营智慧。

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用”联络大使”刺激活力

商业企业变革,仅仅引入好的工具是无法推进的,即使多数人头脑中认可,到了策划实施阶段,也是只有个别人能够真正理解和执行变革。至于抓住业务利润命脉的人,骨子里更是不肯放弃既得利益。

从数字看看这个企业的形象。到2020年2月,宜得利有607个店铺,其中在中国大陆有34个店,员工29900人,平均年龄33.7岁,会员有4000万人,2019年配送货量310万件。这是一个年轻、快捷、成长的企业团队。

宜得利的业务一线、包括店铺现场部门的管理和变革非常活跃。除了似鸟昭雄会心无旁骛做经营以外,现场团队的活力可能是他们快速持续发展一个重要的动力源泉。

宜得利总部信息系统改革室室长荒井俊典说,在社会大众看来,以为宜得利是制造零售业(SPA),其实宜得利拥有很强的物流功能,这是一大优势。在后台基础系统和物流应用管理系统中,有数百人参与开发、维护,从商品策划和原料采购,再转到生产制造、物流配送、店铺销售整个供应链,是整个集团独立完成一个运营体系,核心理念是彻底的自主主义。

在国际化生活方式冲击下,日本的家居行业同样不好做。在老板产品设计更新指标压力下,必须要不断促进业务改革,不停地设计各种现场业务改善活动,这些活动激发了团队的干劲和活力,成为企业成长的重要因素。

该公司从2012年开始引进“Microsoft Office 365”系统,通过移动设备访问公司内部各个系统,督促推进业务改革。这个设想很好,但是开始阶段应用并不好。

信息系统改革室的玉山久义说,80%多的员工都想用,可是实际上到2018年5月真正利用“Office 365”任务管理功能和对话工具的只有10%左右。于是,公司实施“联络大使”制度,让各部门推选出联络大使(ambassador)人员,带头利用系统,随时参与商谈,每月举办一次共享新功能、更新信息、公司内外案例说明会,督促推进各事业部门利用,因为他们承担日本全国店铺和EC的商品供给联络、担负着对消费者最后一英里的服务。

在家庭后勤安全·环境管理部担当联络大使的中村李子介绍说,以前部门之间沟通事情很繁琐,现在我向大家介绍新的系统功能以后,互相联络简单多了,一些部门会议也可以利用系统交流,节省大量时间。宅配物流系统改革室的织田留美介绍说,由于跨越部门,充分激活‘Office 365’管理系统,公司内部邮件数量削减了90%,实现了各种业务系统效率化改革。不断克服惰性,改进工作作风,将不同地点的好的方式推广到其他部门,对于在全国设有多个据点的家居企业不断改进服务,很有意义。经过不断努力,到2019年底,正式应用新系统的人数超过一半。2020年上半年宜得利公司还在继续完善联络大使制度,用这样的方法提高各个系统的活力和效率。

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三点启示

第一、激发团队活力、带动企业战略成长。

笔者在多个场合说过,2019年,似鸟昭雄两次带领1400人去美国考察,这在一般企业是干不出来的,尤其是非市场体制企业,带几十个人,出去象征性转一转看一看,就不错了。但是,似鸟昭雄这个只有高中文化底子的老板没这样鼠目寸光,他要整个团队活跃起来。

2019年12月,集团开始引入云型人财管理解决方案“Workday HCM”,成立企业大学,目的是贴近员工个人需求,借助科技的力量,探索知识、超越自己、发挥好奇心。努力实现2032年店铺数3000个,销售额3万亿日元的战略目标。

第二、看见系统、驱动系统、实现效率。

宜得利在2000年就拥有自己的物流中心,在东南亚生产、在国内零售,一条龙包括了制造、物流、IT、零售业的整体结构,似鸟昭雄在别人讨论的时候,提早看到了SPA前景,并及时投入,将物流系统纳入自己控制之下,确保90%商品在海外加工生产,不丢失周转利润。很多企业建立了这样的体系,却因为委托物流等因素,难以驱动。似鸟昭雄没有亏损,而且一直保持低价、优质的口碑,比较顺利地运转,值得很多企业集团学习。

第三、敢于面对风险,不做缩头乌龟。

在2008年的时候,似鸟昭雄利用打折促销和买地开店,大捞了一把,其它家居企业在同样的风口机会面前缩头缩脚,观望徘徊,有的同行企业甚至闹起内讧,父女之间争夺决策权。机会悄悄偏向似鸟昭雄一边。

在2020年病毒疫情泛滥情况下,IKEA、宜得利、无印良品三个相似业种企业,营业利润率最高的是宜得利为16.%,无印良品为8%,IKEA则最低,难以比较。面对疫情,IKEA在城市中心稳步发展,无印良品收益不良,处于苦战,只有似鸟昭雄再次展示出大胆雄性,2020年度要开64个店,还要买地建物流中心、改善物流信息系统,加快电商发展节奏,这是企业家的真本色。

- 该帖于 2020/10/9 10:02:00 被修改过
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