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主题:员工不是零售企业的负担

柳二白

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图片/联商图库

联商专栏:许多零售商在疫情期间受到了巨大冲击,有主观原因也有客观原因。

主观原因有自身经营能力不足,无法应付疫情带来的变化,致使业绩下滑。

客观原因主要是来自于消费者,一是消费习惯的转变,疫情之下,消费者出门变得谨慎;二是消费能力下降,消费者预期收入和可实现收入减少,消费意愿降低。在疫情期间,除民生商品一枝独秀之外,其他品类都或多或少受到了影响。

今年,注定是困难的一年。困难之下,需要自救。自救的方式有很多种:一是主动型的,积极寻求发展空间,如:拓展线上业务、建全渠道,增加销售机会;二是被动型的,如:降低费用,降低各项开支,提升利润额。

不管采取哪种方式,都需要零售商立足长远,而不能鼠目寸光,贪图眼前之利。

员工是压倒骆驼的最后一根稻草?

日子艰难,一些零售商的管理者就把焦点聚焦在了“人”身上,试图用降低人力成本的方式力挽狂澜,让企业重振雄风。然而,愿望是美好的,现实却是残酷的。

减人,能快速实现利润增长,但“快”也意味着欲速则不达。

通过减员实现利润增长的一个重要前提是,只有保持销售规模不下降,减少人力成本才可能实现利润增长。如果减了人,销售额也应声下降的话,就失去了减人的意义。

道理似乎很简单,但许多零售商仍紧盯着减人不放松。因为有KPI考核,月月考、季季考,考核的紧迫压力之下,只得追求短期效益,走最短最省时的路线。只要人减下来,就立即见成效。

这也成了一个不成文的“定律”:业绩下滑,开始减人;再下滑,再减人……但总有一个底线,当员工少到不能再减时,该如何面对接下来的混乱状况?

员工从来都不是压倒骆驼的最后一根稻草。零售商也不能一遇到困难,就首先想到裁减员工,这相当于把企业经营的过失转嫁到员工身上,员工成了“买单者”,当然最后买单的仍是零售商。

在忙乱的减人之下,并不能保证所有的程序都公开透明,也不能保证确实是把企业不需要的员工减了出去。当鱼龙混杂时,减掉的员工可能是企业最为需要的,而留下的员工可能只是出于某些原因留下了而已。这些企业的高层管理者未必能做到火眼金睛,能查访到每一名留下或减掉员工的真实原因。

今年因为疫情,零售的就业市场并不乐观,但也呈现了冰火两重天的景况。境况不佳的零售商,在闷头减人,期望用减少员工换回企业的春天;而发展较好的零售商却在大张旗鼓的招人。可见,员工从来都不是负担。

对于在零售业就业的员工来说,今天会过得尤为艰难,一方面要保证收入,保证基本生活,另一方面可能要时时噤若寒蝉,担心下一个被减的就是自己。

人定胜天?

零售商的经营状况不佳,用减少员工来止损,这显然不是一个有胸怀有长远发展眼光的企业做法。

任正非日前在一封公司内部邮件上,表达了对减员的愤怒。华为财务项目在高峰时曾有1700人就职,而现在减掉了1100人。任正非认为,这些财务项目工作人员做得好,一两年后可以做大项目的CFO或小项目的CEO,他们“进入项目后,就开始懂业务,知道华为是干什么的、怎么干、怎么样才能干好。”

对零售商来说,同是如此。在基层成长起来的员工,他们熟悉企业,了解内部运作,认同企业文化,更有忠诚度。他们知道短板在哪里,知道从哪里找突破口,做出的决策与方案更接地气,也更适合零售商。经验从来都不应成为负累,不应成为员工发展的绊脚石。

在疫情最凶悍时,家家悦公众号报道了一名老员工的故事。她是家家悦的收银员,按照企业政策,已经到了退休年龄。疫情发生后,一线员工人手不足,这名员工主动推迟了退休计划,坚持在收银一线工作。比起疫情高峰时暴露在外的风险,这期间的工资收入显然没有什么诱惑力。只有对企业深沉的爱,才是她坚守在一线工作的驱动力。这种感情,只有多年的相濡以沫才能培养出来。

网上有一段胖东来早上开场前员工擦地的视频。在视频里,几名身着工装的员工,蹲在地上,用抹布一点点擦拭地面,地面擦得干净明亮、一尘不染。胖东来一直宣扬给予员工和顾客爱,员工得到了爱,他们才会如此有耐心、不厌其烦、面露微笑地擦拭地面。

以上事例的员工,他们都是普通的员工,他们忠于岗位,也忠于零售商。或许,正是因为善待员工,得到员工支持,才能让这两家零售商一直保持较好的发展势头。

困难重重之下,一些零售商迫不急待地想把一部分员工当作负担卸下,以求轻装上阵。抛下的是员工,失去的却是人心,留下的员工同样心有戚戚然,谁知道下一个会不会是自己?对员工的培养的是润物细无声的过程,不可能指望像割韭菜那样,只管收获,不问过程。

喜嘉德公司在2月份疫情最严重的时候,对员工承诺:不欠薪、不裁员。疫情对餐饮行业的打击是巨大的,有段时间许多餐饮店只靠外卖增加收入。喜嘉德没把疫情造成的损失推给员工,这才是有担当有作为的公司。喜嘉德还表示,暂停实施“末位淘汰”的竞争机制,保障所有员工基本生活,在安排上岗时,喜嘉德会优先安排优秀员工上岗。

全国做水饺的餐饮店这么多,为什么喜嘉德能一直保持稳定的产品质量和服务质量,能保持较好的市场占有率?这或许就是答案。人是带动企业前进的最大动力。

困难中孕育了机会?

按照固有的观念,商品是财富,供应链是财富,自有物业是财富,这些财富显而易见,也能明码标价。还有一种财富,是潜在的,容易忽略的,那就是人才。虽然有共识,但能真正把人当成财富的企业并不多。

许多企业不能负重时,最先甩掉的包袱是人,为了快速止损,不管是不是人才,都一揽子甩出去,看似负担轻了,但企业的内生动力也没有了。

对那些有潜力有眼光的零售商来说,此时正是招贤纳士的最佳时机。那些被迫出走的零售人,不乏优秀之士,他们有经验、有专业素养。如果市场上真有韭菜可以收割,此时是个机会。

零售的竞争一刻都不会停止,表面上竞争的是商品、供应链、渠道融合能力,最终竞争的是人的活力与能力。没有人的推动与实施,一切都不将存在。

不管零售商做何决定,置于其中的人都有棋子似的被动,等着被挪移牵置。对个人来说,如何成为有竞争力的专业人士,如何能让自己在减人风暴中具有反脆弱性,这是每一位零售人需要思考的问题。

首先,要具备专业与专长。作为零售业的从业者大多具备一定的专业性,但这种专业性的壁垒究竟有多高,还需要看专长的程度。

日常要主动跳出舒适区,不仅满足于完成一份工作,还要时时刻刻思考:我做的工作有没有替代性,如果能轻易的找人替代,而且别人比我做得更好,那么我的专业性究竟在哪里?另外,我有什么样的专长,这个专长是不是其他人做不好而我能做好的事?

重新审视自己时,可能会吓出一身冷汗,许多人发现,所从事的工作不光替代性强,还没有专长壁垒,这意味着被淘汰的风险就高。

再普通的工作都能建立竞争壁垒,将工作做得精而深,看似是让企业受益,其实最终受益的是自己。

当离开一家公司,会发现平常属于你的外在光环,如职位、头衔,还有一些曾经归属于你的,如办公文件、办公用具,到最后这些都与你无关,真正属于你的就是深藏在头脑中的那些在工作中日积月累起来的专业与专长。

其次,培养学习能力。学习要向更广阔的空间延伸,养成良好的学习习惯。

在工作中,处处留心学习,小到报表的查询、表格的制作,大到行业趋势的分析及预判,处处都有学习机会。善于发现与学习,这是一项重要的能力。

在工作之外,也要学习。一个人怎样利用他的闲暇时间,决定他会成为一个怎样的人。主动拓展发展空间,不仅能延伸工作范畴,还能为工作助力。

最后,需要具备一定的抗风险能力。疫情发生后,事实上,并没有发生“报复性”消费,倒是迎来了“报复性”存款。拥有良好的现金流,不是企业还是个人,都是抵御风险的资本。

居安思危,时时要自问自答:如果我被公司“裁员”了,在找到下一份工作之前,我有足够的生活费储备吗?我有专业与专长的优势吗?我能找到与现有职位匹配的岗位吗?这些问题,能进一步看清自己的短板与缺失,也可为后期的职业规划找到更明确的目标。 疫情发生,加速了零售商的变革,让零售商必须重新审视所面临的环境,必须关注未来与发展。“手忙脚乱”与“气定神闲”,看似是两种面貌,暴露的是零售商危机管理的能力。而零售业员工,此时需要与企业“同呼吸、共命运”,但在之外,要具备过硬的职场生存能力。

不管是企业或是个人,成功只属于有远见、有长线思维的零售商或零售员工。

(文/联商高级顾问团成员 柳二白,本文仅代表作者观点,不代表联商立场)

- 该帖于 2020/5/22 19:39:00 被修改过

王者归来

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说的很对,裁员或许短暂时间内能对不太好看的数据有一些好看的表象吗,但从深层次来看,对企业本身的伤害反而更大,是一种断臂求生、不计后果的昏招。

首先,老员工对企业的流程、规范、标准、业务更为纯熟,盲目的裁员,会直接导致优秀的人员以非正常的方式产生流失,而一个企业培养出一批老员工,本身就需要较长的周期;

其次,在业绩下滑的情况下裁员,如果人员本身未有冗余的存在,会直接对营运现场或相应的部门工作带来巨大的掣肘,标准下降,人心惶惶。而直接会让现有的经营管理工作捉襟见肘,何谈标准化?又怎么提升服务水准?

最后,裁员建立的前提只能是三种情况:1、业绩不涨不跌,裁员能立竿见影;2、人员无论按设定的人效标准还是从运营的基本面确实有冗余的,可以裁员;3、战线收缩,关闭或缩小经营面积,方可裁员。

而对传统零售来说,裁前勤人员不如裁后勤冗余人员效率来的更快,因为后勤人员往往出现冗余的概率,远高于前勤,而且企业建立标准的制式化模式后,在办公自动化、数据化的自动推动下,锁边后勤人员,反而能简化流程,让管理更搞笑,让管理处效益。

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职业背景:15年采购背景,6年超市及商业综合体高级运营管理经验,精通商超项目,具备0到1独立操盘的实战经验及从1到100的运营管理经验,精通数据分析、成本管理、采购、招商及运营管理各模块。
专业能力:具备全

懒野猫

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胜天半子

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员工是用来创造价值的
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