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主题:好企业麦德龙,何以走上“卖身”之路?

诸振家

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好企业麦德龙,何以走上“卖身”之路?

物美斥资百亿收购麦德龙中国80%股权的大手笔,让麦德龙这家中国大众颇为陌生的超市,成为舆论的热点。作为一家用零售方式从事批发业务的超市,麦德龙一直是在中国市场表现最好的外资零售巨头。但好企业麦德龙,最终还是在中国市场,走上了卖身之路。

十多年前,笔者每天下班都会路过一家标识醒目,建筑规模宏大的超市,也曾欲走进一窥究竟,却被友人告知,要进这家卖场,必须有单位的介绍信,要带着营业执照、工作证,办了会员卡才可以。种种限制性的条件,让这家超市在笔者心目中,成为了一个颇为奇特的存在。

如果不是10月11日物美斥资百亿收购这家超市80%中国股权的行动,估计对大多数国人而言,这家在华年销售额超过200亿的超市集团,都是陌生的存在。这家超市就是曾经的全球第三大、欧洲第二大、德国第一大零售批发集团麦德龙。

据悉,此次物美收购麦德龙花费约15.2亿欧元(约合119亿人民币),交易完成后,物美集团将在双方设立的合资公司中持有80%股份,麦德龙继续持有20%股份。

对于此次交易,物美集团创始人、多点Dmall董事长张文中对外表示,麦德龙是一家很好的企业,并不是因这个企业经营不善要卖出,而完全是一种战略调整,所以卖方也在认真筛选买家,最后物美幸运地得以胜出。

麦德龙到底是一家什么样的企业?好企业麦德龙到底“好”在哪里?一家好企业又为何走上“卖身”之路?

01 用零售方式经营批发业务的超市

二战后的六十年代,一次美国之旅改变了30多岁的德国人奥托·拜斯海姆(OttoBeisheim)的人生。在美国,他见到了一种全新的商品批发业态,“现购自运”(现金交易,自选自运)模式,即餐厅、酒店、商品零售店可以在大型超市自己取货,立即支付货款。

这一模式看似平淡无奇,实则是一种非常高效的商业模式。其优势在于,与传统的送货批发相比,现购自运模式,将超市和仓储合二为一,以零售的方式从事批发业务,这样即省掉了批发企业独立的仓库和配送中心,而且避免了对大客户垫付资金的压力,保证了超市的低成本高效率运行,同时丰富的产品种类,也可以很好地满足专业用户一站式即时购物的需求。

正如百货商场的出现是对日杂小商店的革命,超市的出现是对百货商场的革命一样,现购自运模式的超市,对传统批发市场也无异于一次革命。

拜斯海姆被这种商业模式所吸引,经过仔细的市场调查与分析之后,他将这一独特的经营理念引入德国。1964年,一家面积高达14000平米,相当于两个足球场面积的超市在德国埃森市成立。这也是麦德龙历史上的第一家超市。

不同的市场定位,决定了不同的目标客户。与很多超市即做零售又做批发不同,麦德龙从一开始就对自己的目标客户进行了严格限定,其面向的主要是酒店业、餐饮业、小零售商和机构采购者等等2B市场用户,并不针对普通用户开放。

麦德龙对此有非常坚定地认识,在他们看来,如果公司不限定客户,让所有人都来,运营成本就要增加,管理难度也将加大。例如一箱可口可乐,如果一瓶一瓶陈列,需要放24次,但如果按照一箱摆放,一次就够了,而且还可以从接货处用机器直接摆上货架。麦德龙选择的是那些一箱一箱购买的顾客,而不是一瓶一瓶买的客户。这样做减少了操作成本,也意味着减少了人力成本。

其次,一旦锁定目标人群,就可以对他们的需求进行充分研究,什么是他们喜欢的商品,什么是他们不喜欢的,进而优化商品种类。

麦德龙中国区原总经理OliverHeil曾对外表示,“其他零售超市可能需要40万种商品去满足他们顾客的需求;麦德龙只需要15万种。麦德龙只关注目标客户,知道他们需要什么,因此可以做到有效控制品类数目。否则,公司就需要更多的投入,更多的供应商,更多的洽谈……这就是成本。从技术的角度限制客户范围可以提高经营效率。”

麦德龙的出现,在德国商业历史上具有里程碑的意义,其巨大的购物空间,琳琅满目的商品,极具竞争力的产品价格,让它很快成为专业客户的首选采购市场。不过这也为它招来了很多竞争者。

02 引领行业风向的经营策略

60年代,正是西德经济高速发展的时代。麦德龙的成功,很快引来了众多模仿者,在当时西德的主要城市慕尼黑、汉堡、杜塞尔多夫都出现了类似的卖场。面对竞争,麦德龙推出了新的营销策略:直邮广告。麦德龙的注册会员每两周会收到一份“麦德龙邮报”,彩色的海报中会详细介绍半个月内商品的最新价格、新增的商品、最新的促销信息。

这一策略如今已是超市普遍采用的营销手段,但在60年代,这一策略是极其先进的营销手段,它既能优化用户的消费体验,也能刺激用户的消费欲望。麦德龙通过这一策略,取得了显著的市场效果。

相比其他超市,麦德龙还有一个优势,就是它的顾客都是注册的会员。这些人每次购物的产品种类和数量都有据可查,在这些数据基础上,麦德龙组建了一个重要的销售部门:“客户顾问组”。客户顾问组会根据用户的规模和购买量将他们分为三个等级,并有针对性地提供特色的咨询服务,让他们“用最少的钱,配最全的货”。

对其中的大客户,顾问组会主动进行沟通,向他们提供购买建议,帮助用户降低采购成本。通过这种方式,麦德龙不仅拥有了大量稳定的客源,还及时掌握了顾客的需求,进而提高了商品管理的主动性和灵活性。

供应链管理关乎零售企业的运营效率和市场竞争力,但同时也是最繁琐和难以精准掌控的,特别是像麦德龙这样提供大量生鲜产品的超市,供应链的管理更是重中之重。在70年代末到80年代初,麦德龙高层就将信息管理的概念引入到麦德龙,用以对供应链进行动态的管理。

通过将信息技术引入到对公司销售和库存数据的管理中,麦德龙管理层可以随时对商品的进、销、存的状态有清晰掌控,并及时掌控经营过程,避免损失的发生。

除了记录商品的进销存状态,麦德龙的信息系统还可以跟踪每一位顾客的购物频率和购物结构,这些数据汇集起来,就可以反映市场的需求态势,使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略。

在麦德龙,信息系统覆盖了从选择商品、订货、追加订货、销售、到收银、收货每一个环节。比如一旦某件商品的存货低于安全库存,电脑就能向供应商发出供货通知。再比如采购时,电脑会根据顾客需求信息,提出采购预测,管理者在这些数据基础上,参考季节、促销、活动以及工作经验,做出最后决定。麦德龙的信息系统解决了零售企业通常最难掌控的供应链管理问题。

麦德龙的发展还得益于其标准化的规则。这些规则涉及麦德龙运营的每个环节,一个明显的例子是,麦德龙世界各地的卖场的外观、内部布置、运营操作规则,都和总部完全一致。

标准化的运营,为麦德龙节省了大量的材料、人员、运营费用,使得麦德龙可以低成本高效率地在全球不断复制。

通过一系列引领行业风潮的市场策略,麦德龙在竞争中迅速壮大。发展到90年代,麦德龙一举成为仅次于沃尔玛、家乐福的全球第三大零售批发集团。

03 麦德龙在中国

1995年,麦德龙以90%的绝对占股比例与锦江国际(集团)合资,在上海成立了锦江麦德龙现购自运公司。这也是第一家获得中国政府批准,在中国多个主要城市建立连锁商场的合资企业。1996年,麦德龙中国的第一个卖场,在上海普陀区开业。

在中国还是以小卖部、杂货店、批发市场、百货商店为主要零售业态的时代,麦德龙的出现,无疑极具市场优势,例如:麦德龙的产品种类超过2万种,可以满足用户一站式采购需求;产品质量过硬,能进入麦德龙供应商名单的大多是国内的名牌企业和合资企业,而且麦德龙还有很多国外直采商品,生鲜食品也均来自国家机构认可的单位……

麦德龙在中国市场很快取得成功,此后几年,麦德龙相继在上海、无锡、宁波、南京、福州、东莞等地开设分店。发展到2003年,麦德龙在中国的卖场达到了18家,并且计划在3-5年内,让中国的商场达到40家。

2008年,对麦德龙中国公司而言,是里程碑的一年。这一年麦德龙在中国市场销售额达到了126.46亿元,虽然这一数字在中国连锁百强中只能排到26位,但麦德龙的单店销售却高达3.3亿元,在外资连锁零售企业中仅比大润发低300万元,超过了沃尔玛和家乐福两大巨头,也远超内地其他连锁零售企业。更重要的是,在2008年,麦德龙在中国市场第一次实现盈利,并且自此再没有过亏损。

进入中国十多年后才实现盈利,并不是麦德龙的盈利能力差,而是麦德龙一直自持物业。由于超市面积和规模巨大,麦德龙的选址难度很高,所以自成立以来,麦德龙通常在交通便利的城乡结合部,自己购买土地,建设店面。

这虽然导致其投资巨大,店面扩张速度较慢,但如今随着中国城市化进程,这些集中在一二线城市的店面,已成了稀有宝贵的资源。这也是为什么麦德龙中国更“值钱”的因素之一。

食品安全问题一直是中国社会关注的焦点问题之一,长期以来也是中国零售企业的短板。但麦德龙的到来,为行业树立了标杆,其通过强大的供应链管控,让数千种生鲜食品实现了可追溯。例如消费者扫描牛肉外包装的可追溯码,就能知道牛的品种、生长过程、加工过程、来源地,甚至车辆信息运输温度都能查到。

之所以能实现这一步,在于麦德龙对供应商高达几百条的审核标准,覆盖产品从种植、养殖到收获的全过程。另外麦德龙旗下的子公司麦咨达也对合作企业和农民进行生产、技术、包装、物流及市场运作等方面的全方位专业培训和咨询。这些措施大大提高了中国市场的食品安全标准,麦德龙也得以成为中国市场最受信赖的食品供应商,比如北京奥运会、上海世博会的主要食品供应商都是麦德龙。

近年来,随着中国市场的变化,很多外资零售巨头纷纷败退中国市场,但麦德龙却表现不错。2017-2018财年,麦德龙中国销售额增长2.7%,达到200亿人民币,息税前利润率也超过了5%。2018-2019财年,麦德龙中国销售额预计会增长至5.4%。虽然业绩不错,但麦德龙还是走上了“卖身”之路。

04 走上“卖身”之路

近两年来,有关麦德龙中国出售的消息,不时出现在媒体之中。先是有消息称复星国际正在与麦德龙洽谈,后来又传出腾讯、阿里、大润发、苏宁,甚至地产巨头万科也参与竞购麦德龙。直到今年七月份,收购麦德龙的名单最终剩下永辉和物美。10月11日,麦德龙最终花落物美。

麦德龙之所以选择出售中国公司的股权,首先是大环境的因素。电商的兴起,传统实体零售企业的萎缩,在全球范围内已经成了不可逆转的趋势。消费者越来越习惯于通过电商网站,不受时间、空间限制,随时随地购买自己想要的商品,而对大卖场的依赖性却越来越弱。从2008年至2018年,麦德龙集团的全球营收已经从历史最高峰的655.29亿欧元,下降到了2018年的370.82亿欧元。

虽然中国市场盈利能力尚可,但中国市场营收仅占麦德龙全球营收比重的7%左右,并非不可或缺的市场。而随着中国电商业的狂飙突进,传统大卖场纷纷遇到了生存的危机。有观点认为,麦德龙选择此时套现也是一个不坏的时机。

除了时代背景的因素,对麦德龙总部而言,离开中国市场,或许更大原因是中国市场的“政治不正确”。在麦德龙有个“政治正确”的事情,任何人只要不认可麦德龙是一家B2B的公司,那他就是“政治上不正确”。

但中国市场的现实却是,在麦德龙的销售额中,有大量的2C业务,很多个人消费者也在用单位的会员卡在麦德龙进行消费。2B业务是麦德龙的核心业务,麦德龙也一直力推2B业务,但在中国,却是2C市场越来越大。有消息称,到2017年,麦德龙中国的2C业务,已经逼近70%。一个公开的秘密是,很多中间商会将众多小C业务捏合成一个小B、中B业务,然后拿到更好的折扣。这些订单虽有合同有票据,看起来也是2B生意,实则还是2C业务。

而麦德龙集团总部的一贯做法是,“只要任何一个国家,其B2B的正统业务不能顺利展开,那这个市场就不是可作为战略投资的国家,就应该以财务投资,或者其他的方式存在,且有立场的时间表。”显然,中国市场正属于后者。

对于中国市场的特殊情况,麦德龙中国其实也很纠结,其在2B、2C端不断游走,一段时间放宽大众顾客入场条件,一段时间又严控,他们也采取了一些针对2B、2C的市场措施,比如推出了顺应时代的电子支付、金融账期、送货上门服务,甚至试水过便利店、O2O电商,但整体上都没有取得太大效果。而随着麦德龙中国高层的人事变动,麦德龙最终还是回到了专注2B市场的老路上,这也意味着,麦德龙错失了中国互联网高速发展下消费的人口红利。

麦德龙并不打算轻易放弃中国市场,今年1月,其中国区总裁康德对媒体表示,不会退出中国,而是寻找理想的合作伙伴,并给出三个标准:一是,可以让麦德龙更接近客户,增加数字化引流和客户访问;二是,可以在数字化方面帮助麦德龙快速提升,实现订单实施与交付模式的创新;三是,可以帮助麦德龙获得更适销对路的商品和改善供应链。由此可见,麦德龙也很清楚,在新的时代背景下,麦德龙在中国最缺的是数字化的能力。

按照此次麦德龙与物美签订的协议来看,物美集团将利用Dmall的运营系统,提升麦德龙的数字化能力。数字化转型也是未来两家企业整合的重点。

对于此次收购麦德龙,物美创始人张文中认为是一个历史性的机会,他总结了三点:第一,物美要学习欧洲企业严格的质量把控标准;第二,中国的零售企业规模需要扩大;第三,数字化时代,零售企业的重新组合具有重大意义。

麦德龙拥有1300万注册会员,近百家店面固定资产,高标准的食品管控体系以及全球供应链的采购能力,对于近年来在零售市场频频高举收购大旗的物美而言,麦德龙看似一个不错的对象。但在消费者对传统大卖场的需求越来越弱的当下,物美接盘麦德龙也有可能变成烫手山芋。有业内人士指出:此前几家布局零售市场的互联网巨头,现在都难言成功,物美此举同样面临极高的风险。

“没有成功的企业,只有时代的企业”,顺应时代发展的企业,在属于他的时代里,可以得到长足发展,但如果不能跟上时代的步伐,及时转换企业的航向,则很可能被时代所抛弃。被收购后的麦德龙前景如何,还有待时间给出答案。

(来源:微信公众号“砺石商业评论”,作者  张军智

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