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主题:实体店突围,先摧毁原来的自我

张一夫

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事实上,实体店有很多电商难以模仿的优势,只不过安逸久了,一遇强敌,大家沉没在一片恐惧和悲观中,忘了未来还有自我。

事实上,实体店又有很多缺陷被长期放任,所以电商轻松就把它送入险境。

昨天, 12月5日,马云在巴黎气候峰会上对全世界说:“作为一个商人,我要说,最大的商机往往在人们抱怨最多的地方。创新往往来源于压力。”

马云这番话,是就环境、发展、经济之间的矛盾和压力对世界那些国家的领导人和全球精英们说的。

但是,我的理解,马云又何尝不是对处在左右摇摆的实体零售商们说的呢?

问题的症结是:实体店始终没有摆脱潜规则一样的陋习陈规,缺乏创新,经年持久,锐气委顿,迟迟没有多大突破。

战胜不了原来的自我,那种守旧和懒惰,始终会把一切创新和生机拒之门外。

所以,到了今天,实体店所面临的问题才更为复杂。电商冲击、转型时期、经济背景、人力资源、物业成本攀升等等。但是,关键的问题还在于我们自身——实体零售行业始终依然故我。

我们一直在抱怨,在恐惧,甚至在排斥,但是我们是否留意自身存在着致命风险?

我们已经失去很多机会,并没有像很多海外零售业那样,把零售的丰富内涵做出来,做出零售厚重的价值观。缺少内涵和价值支撑,就等于失去了基本的免疫力。比如日本零售业的人性化、精细化、标准化,匠人精神,比如日本服务业的“道法”精神,这正是我们所长期缺失的。

放弃以往,摧毁故我,寻求突围,重塑新生,实体零售仍然前景一片光明。

正像马云所说:最大的商机往往在人们抱怨最多的地方。

1、重新定位自我角色,塑造全新的零供关系、劳资关系、顾客关系

说了很多年,说得连我们自己都不好意思的“三个第一”——顾客第一、商户第一、员工第一,我们是如何践行的?搞没搞懂其中的内涵?理没理顺期间的关系?国内一些企业有过很长久的探索,比如海底捞、胖东来,但是还嫌朦胧、还嫌单薄。我们的很多零售企业在这方面的工作不如日本服务业那样全面、完善、真实、科学。为什么?

首先是我们抱守的零供关系缺乏始终如一的公平理念。

比如传统的零供关系。我们应该站在供应商角度,要考虑人家的利益,不要算计供应商,要追求公平原则基础上的伙伴关系和双赢目的,不要有单极思维,做一个极端自私者,那只会把供应商全部树成貌合神离的敌手。最近胖东来新乡关店,一些商户自发起来抵制物业方,公开为胖东来站台,广州一家服饰企业的董事长邹声强还在媒体公开发文赞美胖东来。不管这样做合理不合理、是否超越事关租承双方的协约原则、有没有用,但一个事实是:这个企业和商户、供应商们关系不错,唯一的原因就是商家和品牌企业通过它赚到了钱。

我相信电商大行其道,关键的因素是扣住了品牌和供应商的“命门”——合作门槛。我们实体供应商过去“太狠”了,我们现在要改变,要学会放弃,果断放弃,——放弃那些乌七八糟的商品准入门槛、那些名目繁多的收费,舍不得这块利益,供应商即便不用脚投票,也一定会用“价格”投票,堤外损失堤内补,羊毛出在羊身上,你收他的费用多,他给你的价格高,这也就是实体的价格一直无法和电商竞争的关键所在。

不要把员工当打工者,他们是合作者,是你的事业团队。

说“兄弟姐妹”,说“大家庭”,大家骨子里也不一定信,也没人会拿自己的眼睛跟你的企业比。做人得有胸怀,做企业得有情怀——单纯的经济利益以外的追求、赤裸裸冷冰冰利润以外的目标,那就是共同的利益,长远的生存。这一切,唯一能解决的,不是什么空虚的嘴皮子文化,而是实实在在的“分配机制”。永辉的合伙人制度,海底捞的分配机制都是一个很好的探索。只有把员工真真白白当做合作伙伴,企业效益、发展和安危才会引得员工的牵挂。

分享利益才是最公平、最有效的管理。

不要太把自己当回事,顾客才是最大的事。

我们很多的零售业、服务业,口中天天念诵“顾客是上帝”,一套套、一本本的客服手册、导购手册,要求员工会背、会运用。仔细看,那里边很多“对付顾客”的东西,实际上是把顾客当对手了。——顾客疑问时你怎么应付,顾客嫌贵时你怎么“哄骗”,顾客退换货时你怎么设置拒绝的理由和前置条件等等。你搞清自己是要靠顾客吃饭的这么个定位了么?你理清顾客关系了吗?

阿里巴巴对遭到顾客一定规模的投诉和违规事实存在的商户规定了暂停旺铺访问、下架处理、暂停供求信息操作、关闭帐号等严厉处罚措施,以确保顾客利益,那么我们更具此类操作优势和操作条件的实体店呢?

日本这个国家推崇“匠人精神”,对岗位工作高度忠实,把工作做到极致,不仅创造出经济奇迹,也极大的提升了日本国民的自信、自豪和自尊。

据媒体报道,日本有这么一家只有一坪(约3.3平方米)的点心店,年销售额居然高达3亿日元(约2387万元人民币)。这家名叫小竹的点心店,只出售羊羹和最中两种点心。这种几乎不可能的商业奇迹是怎么做出来的呢?是因为店家把制作羊羹这样的事当作毕生的事业,用心去体会,严格要求每一个环节,做到极致,每天都像精心制作一件旷世艺术品那样,精工雕琢自己销售给顾客的每份商品。

2、营造顾客身心体验的实体商业环境

随着零售商业转型的步伐,应对电商挑战、解决同质化弊端,实体商业走上“体验”化之路。

但是体验化商业并不知意味着只是硬件设备、基本功能的改善和场景的营造,也不是简单弱化或者强化那个业种的比例。这些都是表面化的措施。体验式商业的核心应该将硬件升级、功能丰富、场景营造、业态组合等行为设计与消费诉求融合在一起,并建立在消费者诉求和潜在需求的基础上。

运用数据共享来判断消费者不断变化更新的潜在需求,通过线上线下的有机结合,为消费者营造复合多元价值的消费平台和价值空间,不仅是物理体验,更注重心灵体验。何为心灵体验?也就是说在任何实体销售过程中,实体空间、设备功能只是一种用来和顾客沟通的背景和渠道,而所有的商品也只是一种道具或触媒,我们真正提供给顾客的,是顾客通过感官获得的服务体验和价值体验,这种价值体验,不仅仅是快乐、满足、舒适这些感触获取,更包含丰富的商业伦理、社会道德、公平价值。

7-11在北京市场专注店内消费体验,通过门店的生意往来,有意识通过接触消费者,从而了解消费者,最终提供更多的服务来满足消费者的需求。他们通过推动差异化的商品经营对顾客产生吸引力。

北京7-11门店还推出有外带的便当,只要微波炉加热就可以食用,便当的价格也很平民化。

为解决长期以来面临的排队购买的难题,北京7-11与中国银联合作推出“小额免密免签”支付服务,实现“闪付”,极大方便了顾客。

7-11考虑的不是成本增加,而是如何解决排队给顾客造成的麻烦,尽自己一项义务,给顾客一个消费的公平环境。

人性化、细节化、专业化、标准化,向来是我们输给域外零售行业、制造业的致命环节,也是一直存在的最大短板。功利主义、投机主义盛行的国内行业,为这个浮躁的社会价值观体系,带来了更加明显的信仰、诚信缺失的印记。所以未来商业转型、体验化商业营造之路任重道远,不仅是物理体验,更是一种企业规则、企业价值观归附于公共道德、社会伦理、公序良俗、文明文化和法治的起步。

3、准确理解、合理运用数据管理手段

对于零售实体店来说,除了基于跨区域连锁的中央采购和物流库存分析之外,顾客和市场数据的区域制约乃至社区化限制很普遍。在互联网时代和商业转型时代,信息泛滥,这需要科学有效的甄选与整合。华丽的辞藻、玄奥的概念并不一定适合实体零售企业及其门店,因为一个门店销售所面对的商圈范围和规模都是很微观的,所以那些电商的所谓的“大数据”采集手段并不适合你,实体的数据采集只能微缩到你的小小门店商圈,不要误入歧途。

零售企业需要准确定位、合理运用自己所需的数据,在目标群体数据和长尾数据之间进行有效的筛选与整合,立足门店商圈的特点。而且关键是数据的运用,只有促进“大数据”价值落地,才能真正发挥它的价值。

说起数据分析管理与运用,让我想起长期以来咨询界和营销策划界流行的SWOT模板。这种分析的手段和模式一般是来自于线下人工。在一些可研报告和推广报告中,制作者动不动罗列一些看似洋洋洒洒、实则重复拉杂、毫无价值的“数据”,包括哪些所谓的统计调研数字。这些东西有些用的倒也罢了,但往往是拟定者的草率推算或者摘录一些地方年编了事。这种糊弄客户的做法效率低又误导决策。

好了,互联网和移动互联网为我们解决了这些问题,繁琐的程序现在甚至通过一个微信平台或者公众号就能解决,——所以,关于数据的采集和甄别、整合运用,必须随着时代、科技、市场变化、自身商圈和客群基础而应对调整。

发挥实体零售商品的独立空间和集约信息数据优势。

对于顾客来说,实体店提供的独立空间和商品集约经营传统优势,是电商无法企及的。这是一种传递给顾客的综合信息和可供他们做出感官判断与快速甄选的数据,——包括商品真实的色彩、风格、形状、材质、功能、价格等,在顾客获得真实体验的基础上,通过商品和环境给顾客传导的信息帮助顾客进行消费。同时,商品集中展示,释放出更为集中丰富的信息,从而最大限度满足顾客的选择决定。所以,实体店要做的功夫很多,突围的突破口也很多,关键是你要传递给顾客什么样的信息,除了企业行为,还有商品、消费环境。

还要回到日本零售案例。日本京都有家叫作庄屋的百年米店,面临倒闭。庄屋的传人桥本隆志接手。桥本隆志首先通过考试为自己拿到了一个职业资质证书——五颗星的大米Master的资格证书。这等于为自己和庄屋贴上了一个规范、放心、专业的信息标签。然后桥本隆志组织了一个全国大米评选,从全国各地的各种大米中,评选出前八名。评选的指标不光是大米的光、香、白,还有大米的口感、触感、黏度、甜度,以及吞咽感受等,非常严格。这些都要有具体的量化的数据。这下,本来再普通不过的大米一下子就火了,这些获奖的评选数据和信息一加公开,销量大涨,再加上精美的包装,本来普通的大米俨然高大上,成为市场宠儿。

实际上,我们在线上线下竞争中、在同类竞争中,所推进的转型、体验、业态组合、品牌组合、服务结构等,旨在向顾客提供一种强烈的信息释放,以期获得顾客的响应。所以,实体店应该在注重数据采集的基础上,也要把顾客敏感的、能够体现消费需求的、刺激消费欲望的商品数据和空间环境信息进行整理、完善,即时传递给顾客。

马云说,创新往往来源于压力。丢掉过去,轻装上阵,重塑自我,实体零售只能在转型和创新中重生。

张一夫 2015-12-7

0374CHG- 该帖于 2015/12/8 10:18:00 被修改过
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张一夫:零售业、房地产、企业管理资深咨询策划专家。中国注册高级策划师,中华全国策划师协会会员。入选《中国策划名人录》。美国认证国际注册高级策划师。多次获国家级奖项。qq:876325944

先见之明

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攒!!转了~

远方

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说得好,赞,实体并非是不能做了,观念要改,要突破,相信电商的冲击会给实体店带来无限的反思,一些实体店会崛起的!

 

张一夫

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人性化、细节化、专业化、标准化,向来是我们输给域外零售行业、制造业的致命环节,也是一直存在的最大短板。丢掉功利主义、投机主义,回归本质,注重公平基础上的合作关系。
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张一夫:零售业、房地产、企业管理资深咨询策划专家。中国注册高级策划师,中华全国策划师协会会员。入选《中国策划名人录》。美国认证国际注册高级策划师。多次获国家级奖项。qq:876325944

圆方科技

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作者分析的有道理,但现在只是实体零售必经的一个阶段,破茧重生。

lee

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举例日本意义不大,作为商超跟踪的是欧美主流的大型商超,都说电商挤死线下门店,但美国的亚马逊并没把沃玛赶下神坛,市场是多层次的,紧盯顾客需求才是核心,一些需要用户体验的商品机会还是存在,不然大家都呆家里点鼠标了,核心是创造一种心里依赖,使得一想买某些商品就能想到你,高雅点就是顾客黏性。

古城清风

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好好拜读一下。
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得意时淡然,失意时坦然。
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